Rigoletto

di Angelo de' Cherubini

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Il rigoletto
Caso Montedison, il libro rivelazione: così Cuccia ha distrutto l'Italia
Enrico Cuccia, Mario Schimberni e Raul Gardini

Se la Montedison fosse diventata una public company come voleva Mario Schimberni oggi l'Italia sarebbe un Paese diverso. E' la conclusione rivoluzionaria, per ciò che viene preso in esame e per chi finisce 'sul banco degli imputati', a cui giunge un libro completamente fuori dal coro "Un capitalismo per tutti. La Montedison di Mario Schimberni e il sogno di una public company" di Germano Maifreda (Guerini e Associati).

Il saggio è frutto del lavoro di uno staff di storici della Statale di Milano su una documentazione completamente inedita, tra cui i verbali del Consiglio di amministrazione e degli organi direttivi, le lettere, le testimonianze dirette dei tanti protagonisti aziendali dell'epoca e persino un memoriale segreto di Schimberni stesso, che in prima persona commenta - non senza colpi di scena - il suo rapporto con Enrico Cuccia).

E proprio per questa su eccezionalità il libro si propone di diventare una pietra miliare per chi voglia capire la vicenda Montedison, l'Italia di quegli anni e il ruolo che aveva Mediobanca.

Un capitalismo per tutti copertina
 

Maifreda ripercorre infatti l'ascesa e il declino della Montedison di Mario Schimberni. Enorme conglomerato di oltre 100.000 dipendenti da sempre al centro di brame politiche e finanziarie nazionali e internazionali, negli anni Ottanta l'impresa andò incontro a una pesantissima ristrutturazione che la riportò all'utile. Dopo uno storico accordo con l'ENI per la divisione fra chimica pubblica e privata, si svilupparono costruttive relazioni con i sindacati, si rilanciò la ricerca scientifica, si riprogettarono le attività industriali (Himont) e terziarie: supermercati, banca e finanza.

Le quotazioni a Wall Street e le clamorose acquisizioni di Bi-Invest e la Fondiaria minacciarono di sconvolgere il panorama del capitalismo italiano, da sempre improntato alle logiche del «salotto buono» di Mediobanca. Fino alla scalala di Raul Gardini che pose fine al sogno di Schimberni e del suo top management di fare della Montedison la prima public company italiana.

Il volume riporta quindi all'attualità un progetto imprenditoriale di respiro mondiale, che avrebbe giovato all'intero Paese, proponendo per la prima volta una valutazione critica dell'operato di Cuccia e compagni.

GLI AUTORI

Germano Maifreda
Professore ordinario di Storia EconomicaFull Professor of Economic History. Laureato in Lettere moderne all'Università degli Studi di Milano, ha conseguito il titolo di dottore di ricerca in Storia economica nell'Università di Verona nel 1999. Diviene ricercatore nel 2004 e associato nel 2011. Dal 2016 è professore di prima fascia, insegna Storia e documentazione d'impresa e Storia economica e sociale dell'età moderna.

Giulio Sapelli
professore ordinario di Storia economica all'Università degli Studi di Milano ed editorialista del "Messaggero", è una delle voci più originali e fuori dal coro tra gli economisti italiani. Intellettuale poliedrico, unisce storia, filosofia, sociologia e cultura umanista in uno stile personalissimo e profondo. Ha all'attivo più di 400 pubblicazioni.

Un capitalismo per tutti. La Montedison di Mario Schimberni e il sogno di una public companyGermano Maifreda
Guerini e Associati
pp. 352

LEGGI L'INTRODUZIONE

Questo libro ricostruisce, e propone all'attualità, il lavoro di Mario Schimberni alla testa di uno dei maggiori gruppi industriali della recente storia italiana e internazionale: Montedison. Gli aspetti più innovativi della sua opera — e in particolare il tentativo di introdurre in Italia un assetto aperto della proprietà dell'impresa, la public company o società ad azionariato diffuso — possono dare oggi un contributo significativo al dibattito sulle forme, i problemi e le potenzialità del capitalismo italiano e del suo ruolo al tempo della globalizzazione.

Sono trascorsi trent'anni dalle dimissioni del manager romano dalla presidenza di Foro Buonaparte, presentate nel dicembre '87, che aprirono definitivamente la porta alla gestione di Raul Gardini. E sebbene la «fine del salotto buono» sia oramai stata decretata da eventi come la cessione del 3% delle azioni delle Assicurazioni generali da parte di Mediobanca a un fondo sovrano — assurta a simbolo del venir meno della logica dei patti di sindacato e dell'incrocio delle partecipazioni societarie' —, l'assetto del capitalismo nazionale presenta ancora molti dei caratteri e dei limiti del tradizionale «capitalismo di relazione». Permangono i suoi connotati familistici, la tentazione del conflitto d'interesse, la resistenza alla condivisione della proprietà, alla quotazione in Borsa e all'apertura globale, un nostalgismo protezionistico e banco-centrico. Permane, per ora, quell'assetto economico-politico pur sempre meno sostenibile a livello giuridico e finanziario — nessuno possiede più le risorse sufficienti a controllare il sistema —, destinato a dissolversi definitivamente con il ve-nir meno dell'orizzonte di stabilità che ha contraddistinto l'età della guerra fredda e la lunga epoca delle sovranità statali.

A fronte dell'imminente riaprirsi storico di un nuovo arco di possibilità, è utile ritornare alla storia di Montedison e a come Schimberni e il suo gruppo dirigente, tra 1980 e 1987, tentarono di opporre alle logiche del capitalismo di relazione una visione nuova: seppure, all'epoca, destinata all'insuccesso. È convinzione di chi scrive che sarebbe limitativo — per le ragioni che dettaglierò nel corso del volume — attribuire quella sconfitta agli esiti di un mero scontro tra «poteri forti»; e che sarebbe altrettanto riduttivo risolverla nel contrapporsi tra Mario Schimberni ed Enrico Cuccia, tra Foro Buonaparte e Via Filodrammatici. Le vicende storiche — quelle italiane in particolare — non sono mai così semplici e lineari.Questo libro illustra i primi risultati di un progetto di ricerca nato dalla disponibilità alla condivisione della memoria di ampia parte delle donne e degli uomini che, fra 1980 e 1987, lavorarono a più stretto contatto con Mario Schimberni in Montedison. Un gruppo dirigente a tutt'oggi variamente impegnato nel mondo dell'impresa, che a distanza di quasi un trentennio dalla conclusione di quell'esperienza ha accettato di ridiscuterla.

La disponibilità che questi manager hanno manifestato nel rilasciare dichiarazioni e nel fornire documenti inediti mette in luce una necessità di identità; da cui consegue la volontà di rispondere pubblicamente agli interrogativi di fondo che ognuno si pone rispetto al proprio passato: «Cosa ho, cosa abbiamo fatto?», «Perché l'ho, l'abbiamo fatto?», «Come?», «Ho, abbiamo fatto bene o male?». Mi sembra che questa necessità di identità contenga anche l'auspicio che le élite dirigenziali che operarono in passaggi decisivi della storia italiana recente vogliano contribuire al ripensamento pubblico del passato e del presente del paese, diventando fonte di ispirazione per il futuro.

La selezione delle persone che hanno rilasciato testimonianze, e contribuito alla ricerca con i loro archivi personali, non è casuale, né aspira a rappresentare tutta l'organizzazione aziendale dell'epoca. I partecipanti a questo progetto, dopo avere imboccato strade esistenziali differenti, sono stati coagulati nel 2014 da un evento luttuoso: la morte di Carlo Bruno, già direttore della comunicazione dell'azienda di Foro Buonaparte nonché uno dei protagonisti della storia dell'editoria italiana del secondo Novecento. A lui questo libro è dedicato.Le vicende tormentate della chimica italiana negli anni del boom economico sono state in buona parte sviscerate dagli storici: dalla decisione del '62 di Guido Carli, allora governatore della Banca d'Italia, di incanalare i proventi derivanti dalla privatizzazione delle imprese elettriche nello sviluppo di una moderna industria di settore, alla conseguente fusione di Montecatini ed Edison (entrambe in grave situazione debitoria) del '65, nella speranza di Carli stesso e di Enrico Cuccia di impedire un'ulteriore espansione dell'area pubblica.

Fino ai mediocri risultati della chimica privata italiana, che indussero a fine anni Sessanta l'ENI di Eugenio Cefis ad acquisire azioni Montedison con l'approvazione delle Partecipazioni statali2.Sappiamo anche che il paradosso di un ente pubblico che interveniva per difendere il capitalismo «privato» aprì la contesa per il controllo di Montedison stessa, che a sua volta bloccò le decisioni strate3-iche e non fu l'ultima responsabile della situazione di gravi perdite :n tutti i comparti chimici. Con un contorno di scoperta di fondi neri per il finanziamento dei partiti che indusse le dimissioni di Cesarelerzagora, scontri con SIR e Liquichimica per i sussidi pubblici, tensioni con l'ENI per la concorrenza nei comparti dove Cefis intendeva espandersi per realizzare il progetto di uscita dalla petrolchimica e rafforzamento nella chimica fine e secondaria. Si giunse così alla fine degli anni Settanta, con la misteriosa uscita di scena di Cefis e uno scenario aziendale drammatico.

Le molteplici opportunità di sviluppo non erano state raccolte, e le operazioni compiute erano avvenute al di fuori del vaglio sia del mercato (con la voice agli azionisti impedita da accordi e patti fra gruppi ristretti di investitori) sia, di fatto, del controllo pubblico'.Le vicende di Foro Buonaparte durante la presidenza di Mario Schimberni, la costruzione della sua élite manageriale, la parabola del risanamento industriale e del primo tentativo italiano di proporre la forma diffusa della proprietà dell'impresa non sono invece ancora state fatte oggetto di una trattazione storiografica complessiva. Per ottenerla si dovrà attendere l'apertura dei diversi archivi privati e pubblici che ne conservano la documentazione, oltre a una più attenta sedimentazione critica relativa alla storia generale degli anni Ottanta del Novecento. Le analisi oggi disponibili hanno messo a fuoco le trasformazioni economiche, industriali e produttive e gli assetti strategici e manageriali del gruppo chimico, con solo occasiona-li tentativi di collocare quelle vicende nelle vicende del capitalismo nazionale e internazionale coevo.

Questi studi si sono in prevalenza fondati sulla stampa coeva o sui dati contabili ufficiali; fonti che hanno attirato l'attenzione degli studiosi di politica economica interessati a cogliere le dinamiche istituzionali del mercato della chimica e dei suoi rinnovati assetti nel penultimo decennio del Novecento'. Il top management della Montedison di quegli anni è invece stato solo episodicamente invitato a esporre il suo punto di vista e interrogare la propria memoria`'. È stato pubblicato un volume di memorie imprenditoriali di Alexander Giacco, amministratore delegato e presidente di Hercules dal 1977 e protagonista della joint venture con Montedison che vide la creazione nel 1983 di Himont, all'epoca il maggiore produttore di polipropilene al mondo'. Esistono studi e testimonianze pubblicati da lavoratori o organizzazioni sindacali che a vario titolo svolsero un ruolo entro l'impresa negli anni di Schimberni8, come anche narrazioni biografiche o autobiografiche di persone che non operarono in Montedison ma conobbero Schimberni e con lui collaborarono o si scontrarono. Si tratta soprattutto di produzione, giornalistica, piuttosto ricca sebbene di qualità e affidabilità piuttosto discontinue.

Del tutto sporadici sono gli interventi a stampa di Schimberni stesso'.L'operato del presidente di Foro Buonaparte rischiò di compromettere gli equilibri politici, economici e istituzionali instauratisi nella storia italiana almeno dagli anni Trenta del Novecento. Epoca incui la creazione    (1933) e la conseguente nazionalizzazionedei settori fondamentali dell'industria italiana e del sistema bancario guidarono il paese verso un'economia mista. Dopo la Seconda guerra mondiale, ciò si tradusse in un sistema protetto: gestito da un lato dallo schieramento dei grands commis delle Partecipazioni statali, della sinistra democristiana e dei socialisti; dall'altro da un ristretto numero di «grandi famiglie» industriali che cooperavano nella camera di compensazione di Mediobanca, trovando rappresentanza in Confindustria e sponda politica nelle correnti di destra della DC e nei partiti laici.I primi tentativi, condotti negli anni Settanta, d'integrazione di quella borghesia nei processi multinazionali (l'effimera fusione Pirelli-Dunlop, il parziale accordo FIAT-Citroén, l'ingresso dei capitali libici nella FIAT) non avevano scalfito la caratteristica precipuamentenazionale del capitalismo «di relazione» italiano. Negli anni Ottanta i fenomeni della globalizzazione — dopo la dichiarazione di non convertibilità del dollaro in oro del 1971 e la crisi petrolifera della seconda metà del decennio — iniziarono a dispiegarsi. Le fragilità costitutive dell'economia italiana rischiavano — come rischiano — di vederla soccombere di fronte all'affermazione teorica e materiale della libera circolazione dei capitali e della conseguente delocalizzazione industriale, premesse dell'affermarsi di un nuovo ordine mondiale.

Le «grandi famiglie» — il giudizio storiografico è pressòché unanime — si sono dimostrate incapaci di mobilitare le risorse necessarie a far fronte alle sfide globali. E le vicende della Montedison di Mario Schimberni denotano come la corretta diagnosi delle dinamiche macroeconomiche in atto non poté sfociare in una soluzione imprenditoriale stabile e innovativa:Cefis negli anni Settanta e Schimberni nel decennio successivo — ha scritto Franco Amatori — compresero chiaramente che l'impresa, per restare fra i protagonisti del settore a livello internazionale, doveva abbandonare non solo le vecchie zavorre delle due conglomerate d'origine ma anche la chimica di base, per concentrarsi su alcune produzioni speciali, come il polipropilene e gli ausiliari chimici, per le quali possedeva particolari competenze. La loro parabola dimostra quanto estraneo fosse il contesto italiano all'avvento di un capitalismo manageriale".Mario Schimberni — la cui formazione manageriale era avvenuta a stretto contatto con Enrico Cuccia — tentò di trasformare Montedison partendo da una visione originale, radicata nella sua estrazione popolare (che lo rese in qualche misura allergico alla logica del «salotto») e nell'esperienza professionale pregressa, impregnata di internazionalità. Un approccio all'impresa, il suo, consapevolmente teso ad assottigliare la distinzione tra dirigente e imprenditore, e ad affrancarsi dai vincoli politici e ideologici imposti dal tradizionale mix italiano di capitalismo familiare e Partecipazioni statali.

Ciò orientò Schimberni anche dopo la conclusione dell'esperienza Montedison, come ha notato Giulio Sapelli: Mi viene sempre più alla mente il monito che Mario Schimberni affidò alla memoria storica di questo Paese allorché, nominato commissario prima e amministratore delegato poi, delle Ferrovie dello Stato nel 1988,si convinse che occorreva abbandonare il progetto dell'Alta Velocità che risale a quel tempo — per insistere, invece, su un progetto di riqualificazione dell'intera rete ferroviaria, trasformando i cosiddetti rami secchi in verdi rami di un albero che doveva coprire con la sua ombra tutto il territorio nazionale. Dopo un breve intervallo politico in cui fu lasciato lavorare, Schimberni fu costretto, dietro il paravento del cosiddetto «primato della politica», ad abbandonare l'incarico e a dimettersi. Quel primato nascondeva come sempre, in verità, corposi interessi di lobby oligopolistiche che si pensavano traditi dal piano del grande manager. Visione, peraltro, assai miope, dato che, invece, con esso avrebbero potuto unirsi profitti e responsabilità sociale".Questa cultura manageriale e questa tensione verso l'internazionalità produssero, come hanno scritto diversi commentatori, la ferma volontà del presidente di Foro Buonaparte di trasformare l'azienda in una public company: tipo d'impresa a proprietà diffusa e contendibile estraneo all'antropologia imprenditoriale italiana, imperniata su una cultura impermeabile alla disclosure e sulla concentrazione della proprietà in poche mani. Secondo l'opinione di molti, il fallimento (o, per taluni, l'irrealizzabilità) della prospettiva di Schimberni, avversata dall'establishment bancario e politico italiano, chiuse gli spazi di manovra a lui concessi per risanare un gruppo gravato da pesante indebitamento. Da qui la sua estromissione per mano del successore Gardini. Come ha sintetizzato Fabio Tamburini:L'antesignano Schimberni, affiancato da Giuseppe Garofano, l'amministratore delegato della controllata Meta, società di servizi finanziari, puntò sulla public company perché servivano capitali per fare grande la chimica italiana, e per giocare la carta dell'autonomia da Mediobanca. [...] La reazione di Cuccia fu immediata: fuori Schimberni da Montedison. Il primo tentativo di trovare un padrone al Gruppo chimico fu con Carlo De Benedetti, che rifiutò.

La soluzione venne trovata con Gardini che chiuse in bellezza la scalata grazie anche ai finanziamenti delle banche orientate da Mediobanca. Schimberni pagò dazio e la public company fu uccisa nella culla".Anche le forme specifiche del rinnovamento industriale e organizzativo della Montedison «anni Ottanta» hanno attirato più di un commento. Si è in particolare rilevato come il Gruppo, per superare la disastrosa situazione d'indebitamento ereditata dal decennio prece-dente, abbia messo in atto con rapidità ammirevole un ampio ventaglio di operazioni. Non sempre, però, esenti da critiche.Si è osservato che la riorganizzazione e il compattamento delle produzioni chimiche secondarie, rimaste di pertinenza di Montedison dopo gli accordi con l'ENI del 1982 che condussero alla cessione di larga parte della chimica di base, non abbiano corrisposto né a un'adeguata riorganizzazione degli impianti (rimasti in numero eccessivo e troppo sparsi sul territorio per realizzare economie di scala) né a un'efficace opera di selezione e valorizzazione dei settori industriali autenticamente competitivi, sui cui valeva la pena di continuare a investire energie e risorse. Questi limiti sarebbero stati accompagnati da un progressivo spostamento dell'asse del Gruppo verso il settore finanziario, che condusse l'azienda verso decisioni la cui attuazione permane indelebile nella memoria di quegli anni: le dirompenti acquisizioni di Bi-Invest e, soprattutto, di La Fondiaria. Operazioni rischiose e clamorose, per taluni aspetti provocatorie, che agli occhi dei più rappresentarono l'inizio della fine di Montedison.

Ha osservato Vera Zamagni: Dopo la privatizzazione, fortemente voluta da Mario Schimberni, diventato presidente della Montedison il 24 aprile 1980, e da Cuccia di Mediobanca [...] Schimberni [...] si buttò nella finanza per ottenere un formale risanamento dei conti dell'azienda in tempi brevi. Questa strategia venne fortemente criticata da Nomisma in una ricerca del 1983, che non sortì purtroppo alcun effetto di ridirezionamento del management Montedison. Schimberni insistette nelle sue scelte, concependo persino il disegno di sganciarsi da Mediobanca e di fare di Montedison una public company"A questo giudizio — sul quale dovremo tornare nel corso del libro — si riconnettono altre odierne valutazioni critiche nei riguardi dell'operato di Foro Buonaparte: si è richiamata l'accentuata preferenza verso una crescita dell'impresa per joint ventures, fusioni e acquisizioni, sia industriali sia bancarie; si è messa in dubbio la strategicità produttiva di quelle stesse operazioni, che avrebbero, dopo il giro di boa del 1984, ceduto il passo a una vocazione a una «finanziarizzazione» fine a se stessa. Acquisendo Bi-Invest (1985), finanziaria d'investimenti posta al cuore del Gruppo Bonomi, e La Fondiaria (1986), compagnia fiorentina di assicurazioni per diversi aspetti centrale negli equi-libri politici del capitalismo nazionale, Schimberni — si è scritto — «agì in modo poco limpido, scalando aziende a cui erano fortemente interessati alcuni dei maggiori azionisti della stessa Montedison»15.Sottoposto a valutazione è stato anche il precario equilibrio instauratosi — inizialmente con la benedizione dello stesso Cuccia — negli assetti proprietari e dei rapporti tra proprietà e controllo di Foro Buonaparte. Contrassegnati, nei primi anni dell'avventura schimberniana, dalla scarsa volontà degli azionisti, raccolti in Gemina, di svolgere il ruolo di attori nel governo dell'impresa. Il top management di Montedison avrebbe così agito, secondo taluni commentatori, in troppo larga autonomia, avocando la determinazione di linee strategiche non sempre condivise fra gli organi direzionali, addirittura in certi casi emancipandosi dalla stessa volontà di Schimberni. Si tratta di un'analisi che mal si concilia con lo stile «autocratico» tanto spesso attribuito o rimproverato a Schimberni, in inevitabile contrapposizione con l'alter ego Cesare Romiti16; ma che dovremo discutere ponendo il problema di chi, davvero, assumeva le decisioni ai vertici dell'azienda.Accanto alla raccolta e alla valorizzazione delle testimonianze orali, la ricerca qui presentata vorrebbe aprire nuove piste al lavoro d'archivio; partendo da una prima indagine nelle collezioni documentarie private e in attesa che il venir meno dei vincoli imposti dalla legislazione archivistica nazionale consenta, in futuro, più avanzate esplorazioni negli archivi delle banche e degli altri enti pubblici e privati.

I sondaggi hanno lasciato affiorare, accanto alla documentazione che sarà via via citata nelle note, un importante documento inedito che definiremo provvisoriamente Autobiografia di Mario Schimberni, conservato presso l'archivio personale di Cesare Vaciago.L'Autobiografia è l'abbozzo di una memoria destinata alla pubblicazione, dettata da Schimberni allo scrittore e poeta francese Fratnois Sauzey e da questi atbondantemente rielaborata in forma letteraria. Sauzey era stato il responsabile dell'ufficio stampa del think tank Trilateral Commission, fondato nel 1973 a New York per iniziativa, fra gli altri, di David Rockefeller e Henry Kissinger, e divenne collaboratore diretto di Schimberni durante i suoi viaggi negli Stati Uniti". Il suo lavoro con Schimberni fu svolto, con ogni probabilità, a partire dal-1'88 — come attesta il ricordo di Lino Cardarelli18 —; proseguì nell'89 — anno in cui il manager romano sottopose a Vaciago un testo diver-so, in italiano, in parte confluito nell'Autobiografia e oggi forse perduto — e terminò attorno al giugno '90, quando l'ex presidente di Montedison lasciò la sua posizione in Ferrovie dello Stato e affidò allo stesso Vaciago alcune carte, fra le quali il dattiloscritto autobiografico19. Un'altra copia fu affidata a Lino Cardarelli da Schimberni in quello stesso giugno '90, ma non risulta al momento reperibile".

Il documento comprende un «Prologue» e quattro «capitoli» in lingua inglese intitolati rispettivamente «Chapter 1. Serenità del `No'»; «The World. Hi' and Lo'»; «Chapter 4» e «Chapter 5»21. Vaciago, che in quel periodo collaborava in Ferrovie dello Stato con Schimberni, ricorda che questi sospese la redazione del testo dopo averne letto la prima stesura — plausibilmente la versione superstite —, forse anche in ragione dell'insoddisfazione con cui venivano trattati temi politicamente molto delicati". L'Autobiografia offre informazioni e interpretazioni molto rilevanti per ricostruire la storia di quegli anni, sebbene — è scontato — esprima il punto di vista di colui che avrebbe dovuto apparirne, come l'autore. Peraltro, il dattiloscritto contiene note a margine, correzioni e cancellazioni autografe di mano dell'oramai ex presidente di Montedison; attestandone l'autenticità, riproducendone lo stile e il carattere e rendendo conto della sua cultura e prospettiva imprenditoriale.

Nel «Prologo», da cui abbiamo tratto epigrafi poste in apertura alle varie sezioni di questo libro, l'Io narrante definisce i principi guida della propria visione imprenditoriale: la lealtà verso l'azionista di riferimento e l'indipendenza del management. Il primo capitolo ripercorre la storia della chimica italiana, con l'uscita di Montedison dalla sfera pubblica e la consapevole emancipazione dal sistema di Mediobanca; esso è qui integralmente riportato nel capitolo 4523. Il successivo capitolo tratteggia, attraverso un dialogo immaginario, la vicenda Himont e l'internazionalizzazione di Montedison. Il «Chapter 4» ripercorre la vexata quaestio dell'acquisizione di Bi-Invest e fornisce una visione industriale dello sviluppo finanziario dell'azienda. L'ultimo capitolo ritorna sulla vicenda Fondiaria e spiega l'uscita di scena del presidente di Foro Buonaparte, raccontando un evento finora mai provato: la proposta di Enrico Cuccia a Schimberni — che la rifiutò — di tornare a lavorare assieme su Montedison e Fondiaria.L'Autobiografia costituisce un elemento importante a supporto della tesi che il progetto di trasformare Montedison in una public companynon fu — come all'epoca più di un osservatore suggerì — una mera strategia comunicativa ex post atta a ricomprendere acquisizioni dettate principalmente dall'ambizione personale di Schimberni o della sua direzione aziendale. Quel progetto — come tenteremo ora di mostrare — fu invece parte integrante di una prospettiva imprenditoriale e di una visione politica ed economica che pare meritare ruolo centrale nella storia italiana del Novecento.

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