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Compliance café
Enterprise risk management, modelli organizzativi e gestionali e "Fase 2"
Impresa

In occasione dell’ultimo “caffè” abbiamo ragionato di compliance come momento adattivo dell’impresa nell’ottica di (ri)fare business; nel frattempo, però, è iniziata l’attesa “Fase 2”.

Le ultime settimane, come noto, sono state scandite dal proliferare di provvedimenti in materia di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro; di regole, cioè, alle quali datori di lavoro ed imprese dovranno necessariamente conformarsi per garantire l’incolumità dei lavoratori e, con essa, la concreta possibilità che l’attesa  “Fase 2” sfoci nella successiva “Fase 3” senza essere vittima di (sempre possibili) pentimenti governativi legati alla paventata nuova impennata della curva epidemiologica.

Tra i menzionati provvedimenti, come abbiamo già osservato in altre sedi, spiccano, da un lato, il Protocollo condiviso di regolamentazione delle misure per il contrasto e il contenimento della diffusione del virus Covid-19 negli ambienti di lavoro e, dall’altro lato, il Documento tecnico sulla possibile rimodulazione delle misure di contenimento del contagio da SARS-CoV-2 nei luoghi di lavoro e strategie di prevenzione

Che questi documenti rappresentino strumenti operativi sulla cui base sagomare  le necessarie misure organizzative che sole possono garantire una ripartenza “in sicurezza”, qui giunti, è chiaro a tutti. 

Ciò che potrebbe non essere chiaro a tutti, però, è che questi documenti, se correttamente “letti”, rappresentano altresì un’importante opportunità per le imprese; un’importante opportunità per ripartire sulla base d’una nuova mentalità e – perché no? – d’un nuovo approccio a quello che, fino a ieri, era il proprio tradizionale modello di business.

Ogni imprenditore che, in queste ore, s’è trovato costretto a fare i conti con la ripartenza, s’è, per questo solo, trovato costretto altresì ad intraprendere, nell’ambito della propria azienda, un serio  percorso di risk management finalizzato a redigere procedure di contenimento/contrasto dell’infezione da virus Covid-19, ad elaborare linee-guida interne, a rivalutare (l’organizzazione del)la propria linea produttiva, a rivalutare la turnazione del personale, etc.

Ciò, ovviamente, nell’ottica d’evitare/contenere i rischi collegati alla possibilità, invero non latente, che i lavoratori contraggano l’infezione da virus Covid-19 sul luogo di lavoro – cosa, questa, che, per svariate ragioni, potrebbe seriamente pregiudicare,  sotto il profilo vuoi amministrativo vuoi penale, la continuità aziendale –.

Tutte queste azioni – redigere procedure di contenimento/contrasto dell’infezione da virus Covid-19, elaborare linee-guida interne, rivalutare (l’organizzazione del)la propria linea produttiva, rivalutare la turnazione del personale, etc. –, frutto  d’assunzione d’informazioni, d’individuazione e di valutazione dei rischi e di conseguente pesatura di costi e benefici, sono state figlie di decisioni; di decisioni che, in questo specifico contesto, hanno significato, non solo “fare compliance”, ma anche e soprattutto “fare enterprise risk management”.

Cosa s’intenda allorquando si parla d’enterprise risk management è presto detto: in ambito internazionale, con l’espressione enterprise risk management s’intende fare riferimento  alla capacità propria d’un’impresa d’abbracciare piani  strutturati d’azione – quali certamente sono i modelli organizzativi e gestionali ex d.lgs. 8 giugno 2001, n. 231 – che le consentano d’assumere decisioni consapevoli; che le consentano, cioè, d’assumere  decisioni basate su un vero sapere conoscitivo, vale a dire su un sapere conoscitivo correttamente formatosi.  

In quest’ottica, parlare d’enterprise risk management significa parlare d’una forma di pensiero o, per meglio dire, d’una vera e propria cultura aziendale che spinge l’impresa a fotografare con precisione le possibili conseguenze, positive o negative, delle proprie azioni prima d’assumere decisioni.

Il problema, tra virgolette, consiste nel fatto che, nel nostro Paese, questa – nuova e moderna – cultura aziendale sembrerebbe scontare, ancora oggi, pregiudizi legati, in primis, al(l’errato) convincimento  d’essere foriera di costi incompatibili con la dimensione propria delle cosiddette piccole realtà.

Eppure, essendo in grado di produrre a stretto giro risultati concreti sul piano d’una migliore conformità normativa – con tutto ciò che ne consegue in termini di più corretti procedimenti decisionali –, un approccio davvero strategico è certamente in grado anche di ridurre progressivamente i costi in modo trasversale e, in ultima analisi, generalizzato. 

Se quanto precede è corretto, il presente momento storico, così gravido di “sfide”, può certamente rappresentare un buon momento per “cambiare passo” e ripartire sulla base di nuovi e più moderni strumenti  – i modelli organizzativi e gestionali ex d.lgs. 8 giugno 2001, n. 231 appunto – in grado di meglio analizzare i tradizionali processi aziendali e, con essi, i tradizionali sistemi di prevenzione e controllo che sempre più devono essere propri d’ogni azienda che intenda continuare a fare business nel “mondo che verrà” in linea con la modernità. 

Adottare ed attuare un modello organizzativo e gestionale ex d.lgs. 8 giugno 2001, n. 231, infatti, significa, in ultima analisi,  fare un check-up della propria azienda, mappando aree di rischio e  procedure interne ed iniziando così a gettare le basi d’un vero e proprio sistema d’enterprise

 

>> Ha collaborato alla realizzazione dell'articolo l'Avvocato Nicola Merighi

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