Manifattura, transizione green al palo: solo il 20% delle imprese ha sviluppato vere catene di fornitura circolari

Solo una su cinque: la sfida delle imprese manifatturiere verso la circolarità

Un recente sondaggio globale condotto su quasi 500 dirigenti di dieci settori a forte componente manifatturiera rivela che il 79% considera la circolarità cruciale per il proprio business. Eppure, solo un’azienda su cinque ritiene di avere catene di fornitura circolari all’altezza degli obiettivi. Entro i prossimi tre anni, il 95% dei leader intervistati prevede che la circolarità sarà importante per la propria impresa — e il 71% la giudica “molto importante”.

Secondo il report “Circular Transformation of Industries”, realizzato da Bain & Company, World Economic Forum e University of Cambridge, questo cambiamento è spinto da tre forze principali: la domanda dei clienti, la riduzione dei costi e la necessità di catene di fornitura più resilienti in un contesto normativo in continua evoluzione. “Questi risultati mettono in evidenza l’urgenza — e al tempo stesso l’opportunità — di colmare il divario tra ambizione ed esecuzione. La tendenza è inequivocabile: la circolarità è ormai indispensabile per le aziende manifatturiere”, spiega Mattia Bernardi, Partner di Bain & Company.

Dalla sostenibilità alla strategia

Molte imprese continuano a interpretare la circolarità solo come un’iniziativa ambientale o di riduzione dei rifiuti. In realtà, rappresenta una leva di crescita capace di generare ricavi ricorrenti, fiducia degli investitori e relazioni più forti con i clienti. È un modo di fare impresa diverso, che richiede un cambio di paradigma. Quando i leader non ne colgono il potenziale strategico, l’adozione rallenta. “Nonostante le buone intenzioni, solo il 20% delle imprese ha sviluppato vere catene di fornitura circolari,” osserva Matteo Capellini, Partner di Bain & Company. “Le difficoltà si concentrano in cinque aree: operazioni, clienti, infrastruttura e dati, regolamentazione e organizzazione interna. Per superare questi limiti, servono priorità chiare. Le aziende devono concentrarsi su prodotti con alto valore residuo e flussi di ritorno prevedibili, clienti più aperti alle soluzioni circolari, mercati con infrastrutture adeguate e regole favorevoli, e modelli di business capaci di coniugare fattibilità, redditività e sostenibilità”.

Ripensare le catene del valore

Una volta definite le priorità, la progettazione della supply chain diventa decisiva.
Le aziende devono valutare quando integrare i flussi circolari in quelli tradizionali, quando mantenerli separati e come creare modelli ibridi — ad esempio combinando spedizioni condivise con impianti dedicati a selezione, riparazione o rigenerazione. Anche la configurazione della rete — hub centralizzati o operazioni locali — e le scelte di governance determinano la capacità di scalare. In ogni scenario, partnership solide e incentivi mirati sono la chiave per garantire materiali, competenze e coinvolgimento dei clienti.

Ostacoli al cambiamento

Le principali barriere individuate dalle imprese sono tre: complessità operativa – gestire ritorni, qualità e logistica inversa; redditività – i costi di raccolta, ispezione e rigenerazione pesano sui margini; infrastrutture e competenze – mancano reti, tracciabilità e know-how tecnico. A queste si aggiunge una sfida cruciale: la mancanza di chiarezza sui segmenti di clientela. Più del 60% delle organizzazioni non ha ancora identificato i clienti prioritari, con percentuali ancora più alte nei settori delle macchine industriali (74%) e della tecnologia medicale (67%).

Un’opportunità di crescita concreta

“La scalabilità dei modelli circolari,” spiega Bernardi, “si fonda su quattro leve: regolamentazione favorevole, finanziamenti adeguati, tecnologie digitali e intelligenza artificiale, e un profondo cambiamento culturale interno alle organizzazioni. La vera sfida non è se le aziende si adatteranno, ma quanto velocemente riusciranno a farlo.” Oggi il 95% dei dirigenti considera la circolarità una priorità strategica, e l’80% prevede che nei prossimi tre anni i ricavi derivanti da modelli circolari cresceranno più rapidamente rispetto a quelli tradizionali. L’ottimismo è particolarmente alto nel settore automotive, dove l’86% degli intervistati prevede performance superiori alla media per i prodotti rigenerati. Anche la redditività segue la stessa traiettoria: il 70% dei leader si aspetta margini più elevati dalle attività circolari. Nonostante questo slancio, l’adozione resta disomogenea: per liberare tutto il potenziale della circolarità serve una trasformazione organizzativa profonda, che coinvolga persone, processi e cultura.

“Le catene di fornitura circolari stanno evolvendo da esperimenti isolati a leve strategiche e operative centrali. Oltre ai benefici ambientali, offrono resilienza, efficienza, crescita e soddisfazione del cliente. Scalare la circolarità richiede una nuova ambizione: ripensare le catene del valore, coinvolgere clienti e partner in modo diverso e attrarre nuove fonti di capitale. Nessuna azienda può farlo da sola: serve un ecosistema circolare, in cui ogni attore — dal produttore al cliente finale — contribuisca e benefici del valore creato”, concludono gli esperti.