“In un mondo in cui l’accesso alle informazioni è sempre più immediato, la vera competenza distintiva resta la capacità di pensare”. È da qui che parte la riflessione di Paolo Boccardelli, rettore della Luiss, in questa lunga conversazione con Affaritaliani dedicata a uno dei nodi più delicati del presente: il rapporto tra università, intelligenza artificiale, formazione della classe dirigente e futuro del lavoro. Dalla trasformazione dell’apprendimento al ruolo dei docenti, dal rischio di dipendenza dai grandi player tecnologici alla sfida europea tra innovazione ed etica, Boccardelli delinea una linea chiara: l’AI non va né subita né demonizzata, ma governata. Con un punto fermo: il vero valore aggiunto, anche nell’era degli algoritmi, resta il capitale umano.
Rettore, se un terzo degli studenti usa l’AI per sintetizzare documenti e altri per produrre elaborati, dov’è il confine tra supporto e deresponsabilizzazione cognitiva?
In un contesto in cui l’intelligenza artificiale entra sempre più profondamente nei processi di apprendimento, la questione non è tanto tracciare un confine rigido tra ciò che è lecito e ciò che non lo è, quanto comprendere come cambia la natura stessa dell’apprendimento. La trasformazione che stiamo vivendo è strutturale: strumenti che prima supportavano attività marginali oggi intervengono direttamente nei processi cognitivi, sintesi, scrittura, organizzazione del pensiero. Questo rende inevitabile una ridefinizione del rapporto tra studente, conoscenza e tecnologia. Il rischio di deresponsabilizzazione cognitiva esiste, ma si manifesta soprattutto quando l’AI viene utilizzata come sostituto del pensiero, e non come suo potenziamento. Il punto, quindi, non è l’uso dello strumento in sé, ma il modo in cui viene integrato nel processo di apprendimento: se lo studente delega interamente l’elaborazione, perde capacità critica; se invece utilizza l’AI per interrogare, verificare, rielaborare, allora rafforza le proprie competenze.
Qual è il ruolo dell’università?
Il ruolo dell’università diventa ancora più centrale in questo quadro. Non si tratta di vietare o limitare, ma di educare a un uso consapevole e responsabile della tecnologia, ridefinendo anche le modalità di valutazione. Dobbiamo passare da una logica in cui si misura il prodotto finale a una in cui si valorizza il processo: la capacità di argomentare, di fare connessioni, di esercitare giudizio critico. Alla Luiss, questo si traduce nell’integrazione dell’AI nei percorsi formativi non come scorciatoia, ma come oggetto di apprendimento. L’obiettivo è sviluppare una nuova forma di alfabetizzazione, non solo tecnica, ma cognitiva ed etica, che renda gli studenti protagonisti e non semplici utilizzatori passivi. Il confine è quindi culturale: passa dalla qualità delle domande che si pongono, dalla capacità di interpretare le risposte e, soprattutto, dalla responsabilità individuale nel processo di costruzione della conoscenza. In un mondo in cui l’accesso alle informazioni è sempre più immediato, la vera competenza distintiva resta la capacità di pensare.
La partnership con Google punta a “portare la Luiss nel futuro”. Ma quanto rischia di creare dipendenza da un player privato nella formazione delle élite italiane?
In una fase in cui le trasformazioni tecnologiche avanzano con una velocità senza precedenti, il tema non è se collaborare o meno con i grandi attori globali, ma come costruire queste collaborazioni in modo strategico e consapevole. Le partnership con player come Google vanno lette all’interno di un quadro più ampio: l’innovazione oggi nasce sempre più dall’interazione tra università, imprese e centri di ricerca. Rinunciare a questo dialogo significherebbe rischiare un isolamento che, nel medio periodo, penalizzerebbe proprio la qualità della formazione e la capacità di preparare gli studenti alle sfide reali del mercato del lavoro. Detto questo, il tema dell’autonomia è centrale. Il punto non è evitare la collaborazione, ma governarla. Per un’università, questo significa mantenere pieno controllo sugli obiettivi formativi, sui contenuti didattici e sulle finalità educative. La tecnologia deve restare uno strumento abilitante, non un fattore che orienta in modo unilaterale il modello educativo.
In questo senso, la collaborazione della Luiss con Google mira a costruire un ecosistema aperto e plurale, in cui diversi attori contribuiscono allo sviluppo di competenze avanzate, senza determinare dipendenze strutturali. L’obiettivo è esporre gli studenti alle tecnologie più avanzate, ma al tempo stesso sviluppare in loro la capacità di comprenderle, valutarle criticamente e utilizzarle in modo responsabile.
Qual è lo scopo ultimo di questa iniziativa?
C’è un elemento spesso sottovalutato: formare le élite oggi significa anche prepararle a operare in contesti complessi, in cui il rapporto con grandi piattaforme tecnologiche è inevitabile. Comprenderne logiche, potenzialità e limiti è parte integrante della formazione. La vera linea di equilibrio, dunque, non sta nella distanza dai grandi player, ma nella capacità dell’università di restare un presidio autonomo di pensiero critico, in grado di orientare l’uso della tecnologia secondo finalità educative e di interesse collettivo. In questo senso, più che una dipendenza, una partnership ben governata può diventare un fattore di rafforzamento della qualità e della rilevanza della formazione.
Chi guiderà davvero l’educazione nei prossimi 10 anni: le università o le piattaforme tecnologiche?
Nei prossimi anni non sarà una questione di chi guiderà, ma di come si costruirà l’equilibrio tra attori diversi. Le piattaforme tecnologiche avranno un ruolo sempre più centrale nell’accesso ai contenuti e nelle modalità di apprendimento, rendendolo più continuo, personalizzato e diffuso, e offrendo strumenti sempre più potenti per supportare lo studio e l’acquisizione di competenze. Allo stesso tempo, l’università resta un passaggio fondamentale perché non è solo didattica. È un ambiente in cui si costruiscono metodo, pensiero critico e capacità di interpretare la complessità, ma anche un luogo di confronto, relazione e crescita personale. Non possiamo pensare a un percorso formativo efficace in isolamento: il valore dell’interazione, degli stimoli esterni e delle relazioni, che spesso diventano anche professionali nel tempo, è parte integrante della formazione. Il futuro sarà quindi sempre più ibrido. Le piattaforme amplificheranno le opportunità di apprendimento, ma avranno una funzione principalmente abilitante. Le università, invece, continueranno a essere il punto di riferimento per dare struttura, senso e direzione a questo percorso, formando persone capaci non solo di apprendere, ma di orientare e governare la conoscenza. È su questa integrazione che si giocherà la qualità dell’educazione nei prossimi anni.
L’intelligenza artificiale tende a livellare le competenze di base. Questo rischia di appiattire il merito o, al contrario, di esaltare ancora di più chi sa usarla meglio?
L’intelligenza artificiale sta effettivamente riducendo le barriere di accesso ad alcune competenze di base, rendendo più rapido e diffuso l’accesso a strumenti di sintesi e analisi. Tuttavia, non è corretto dire che questo appiattisca il merito. Come accade con ogni tecnologia che supporta e potenzia diverse funzioni, diventa sempre più importante capirla, comprenderla e saperla utilizzare in modo efficace. Più che un livellamento, si sta creando una nuova linea di distinzione: da un lato chi utilizza questi strumenti in modo superficiale, dall’altro chi riesce a sfruttarne pienamente il potenziale. È probabile che emerga una differenziazione sempre più marcata tra chi sa integrare l’intelligenza artificiale nei propri processi cognitivi e chi, invece, ne fa un uso limitato o passivo. Un tool che velocizza e supporta il pensiero non sostituisce la capacità umana ma può diventare un fattore abilitante della qualità del ragionamento. In questo senso, l’AI rappresenta un utile strumento di supporto alla strategia cognitiva. Il punto, quindi, non è la tecnologia in sé, ma il modo in cui viene utilizzata. È qui che si ridefinisce anche il merito: non più soltanto nella performance individuale tradizionale ma nella capacità di governare strumenti complessi, integrarli in modo consapevole e orientarne l’uso verso obiettivi chiari.
Si parla molto di nuovi lavori creati dall’AI, ma meno di quelli distrutti. L’università italiana sta formando studenti per lavori che potrebbero non esistere più tra 5 anni?
Il tema non è tanto se alcuni lavori scompariranno , è un processo che accompagna ogni grande trasformazione tecnologica , ma quanto rapidamente evolvono le competenze. Il rischio emerge quando la formazione resta ancorata a profili troppo rigidi. Se invece l’università punta su capacità trasferibili, pensiero critico, adattabilità, capacità di apprendere, allora prepara gli studenti non per un lavoro specifico, ma per un mercato in continuo cambiamento.
L’intelligenza artificiale, più che eliminare professioni, ne modifica il contenuto. Per questo diventa centrale formare persone in grado di interpretare e guidare il cambiamento, non semplicemente di subirlo. La vera sfida non è prevedere i lavori di domani ma costruire le condizioni perché gli studenti siano in grado di evolvere insieme ad essi.
Lei parla di “governare i rischi”. Ma nel concreto: l’Europa può permettersi un approccio etico quando Stati Uniti e Cina corrono molto più veloci?
L’approccio etico rappresenta per l’Europa una scelta strategica. In un contesto in cui Stati Uniti e Cina competono sulla velocità e sulla scala, l’Europa può giocare un ruolo diverso, fondato su fiducia, qualità e sostenibilità dell’innovazione. Governare i rischi non significa rallentare il progresso ma orientarlo. Senza un quadro di regole e responsabilità, il rischio è quello di generare effetti distorsivi, sul mercato del lavoro, sulla sicurezza, sulla coesione sociale, che nel medio periodo possono compromettere la stessa competitività. L’elemento chiave è trovare un equilibrio: evitare un eccesso di regolazione che freni l’innovazione, ma anche un approccio deregolato che trasferisca i costi del cambiamento sulla società. In questo senso, l’etica può diventare un fattore abilitante, non un limite. Allo stesso tempo, è evidente che anche l’Europa deve interrogarsi sulla velocità dei propri processi decisionali. Viviamo in un contesto in cui il cambiamento accelera continuamente: chiediamo agli studenti di sviluppare flessibilità ed elasticità, e questo principio dovrebbe valere anche per le istituzioni. Rafforzare la capacità di adattamento, semplificare i processi e ridurre i tempi di risposta diventa una condizione essenziale per restare competitivi. Per l’Europa, la sfida non è inseguire altri modelli, ma definirne uno proprio, capace di coniugare sviluppo tecnologico e tutela dei diritti. È su questa capacità di integrazione, tra innovazione e responsabilità, ma anche tra visione e rapidità di azione, che si giocherà la sua competitività nei prossimi anni.
Negli ultimi anni si parla sempre più spesso di crisi del modello universitario tradizionale. L’intelligenza artificiale è un acceleratore di questa crisi o può essere la leva per rifondarlo?
Il modello universitario tradizionale, basato sulla trasmissione lineare della conoscenza, era già sotto pressione per effetto della digitalizzazione e dei cambiamenti nel mercato del lavoro. L’AI agisce come un acceleratore ma anche come una potenziale leva di evoluzione. Mette in discussione alcune modalità consolidate, pensiamo alla centralità della lezione frontale o alla standardizzazione dei percorsi, ma allo stesso tempo apre nuove possibilità per rendere l’apprendimento più personalizzato, interattivo e continuo. La vera sfida non è difendere il modello esistente ma ripensarlo. Questo significa rafforzare ciò che resta distintivo dell’università, la capacità di sviluppare pensiero critico, interpretare la complessità, formare individui consapevoli, integrando al tempo stesso le tecnologie nei processi didattici in modo strategico. Se utilizzata in modo passivo, l’AI può contribuire a svuotare di senso alcune attività formative. Ma se governata, può diventare un fattore di qualità: libera tempo da attività ripetitive e permette di concentrarsi su dimensioni a maggior valore aggiunto, come il confronto, la progettualità, l’elaborazione critica.
Guardando al sistema Paese: l’Italia sta davvero giocando la partita dell’innovazione o rischia di restare spettatrice anche sull’intelligenza artificiale?
L’Italia ha certamente delle eccellenze, ma non si può ignorare una certa difficoltà strutturale nel giocare questa partita con continuità e visione. Il rischio di restare spettatori, soprattutto sull’intelligenza artificiale, è concreto se l’innovazione continua a essere affrontata in modo frammentato e con tempi decisionali non allineati alla velocità del cambiamento tecnologico. A differenza di altri contesti, fatichiamo ancora a fare scala: abbiamo competenze, ricerca di qualità e un tessuto imprenditoriale dinamico, ma manca spesso una regia sistemica capace di mettere a sistema questi elementi e trasformarli in leadership tecnologica. In questo scenario, gli atenei rappresentano uno degli asset più solidi su cui il Paese può davvero puntare. Le università sono infrastrutture strategiche: concentrano competenze, formano capitale umano e possono fungere da punto di connessione tra ricerca, imprese e istituzioni. È lì che si costruisce la capacità di comprendere e governare tecnologie come l’intelligenza artificiale. Per questo, più che limitarsi a valorizzare singole eccellenze, è necessario rafforzare il ruolo delle università come motori dell’innovazione, investendo in modo più deciso su ricerca, trasferimento tecnologico e integrazione con il sistema produttivo.
Tutti parlano di tecnologia, ma il vero tema resta il capitale umano. L’università italiana oggi forma davvero classe dirigente o produce solo competenze tecniche?
Il capitale umano resta il vero nodo strategico, soprattutto in una fase in cui la tecnologia tende a rendere più accessibili molte competenze operative. In questo contesto, il valore dell’università non si esaurisce nella preparazione tecnica ma nella capacità di formare persone in grado di orientarsi nella complessità, esercitare giudizio e assumere responsabilità. È qui che si costruisce una classe dirigente, non semplicemente nell’accumulazione di conoscenze. Per questo oggi è essenziale integrare competenze tecnologiche e manageriali. Non basta comprendere gli strumenti, ma occorre saperli inserire in una visione, governarne l’impatto e tradurli in scelte strategiche. Le università che stanno evolvendo in questa direzione non formano solo professionisti qualificati, ma figure capaci di collegare tecnologia, organizzazione e decisione: è proprio su questa capacità di sintesi che si giocherà la leadership nei prossimi anni.
Le aziende chiedono competenze sempre più immediate e operative. L’università deve adattarsi al mercato o mantenere una distanza critica?
Il rapporto tra università e imprese non va letto in termini di adattamento passivo, ma di interazione virtuosa. Se l’università non avesse un’offerta formativa solida e di qualità, le aziende non avrebbero interesse a collaborare. Il dialogo con il mondo produttivo, quindi, non è una subordinazione al mercato, ma un riconoscimento del valore che l’università è in grado di generare. Allo stesso tempo, mantenere una distanza critica resta essenziale. Le imprese esprimono bisogni immediati, mentre l’università ha la responsabilità di guardare anche al medio-lungo periodo, formando competenze che non siano solo operative ma anche adattive. La sfida è proprio questa: integrare rilevanza e autonomia, costruendo percorsi che rispondano alle esigenze del presente senza perdere la capacità di anticipare il futuro.
Con l’AI e il lavoro sempre più globale, ha ancora senso parlare di “fuga dei cervelli” o il concetto stesso è superato?
In un mercato del lavoro sempre più globale e digitale, la mobilità dei talenti è diventata fisiologica: non è più solo una perdita, ma anche una possibile circolazione di competenze, esperienze e conoscenze. Il problema nasce quando questa mobilità diventa unidirezionale. Se un Paese forma talenti ma non riesce ad attrarli o a trattenerli, allora il rischio resta concreto. L’intelligenza artificiale e il lavoro da remoto ampliano le opportunità, ma non eliminano il tema della competitività dei sistemi Paese: contano ancora qualità delle opportunità, ecosistema dell’innovazione e capacità di valorizzare il capitale umano. La vera sfida è rendere il sistema attrattivo e connesso, creando le condizioni perché i talenti possano tornare, collaborare o restare in relazione con il Paese. In questo senso, più che di fuga, dovremmo iniziare a parlare di circolazione dei cervelli, a condizione però che sia una circolazione equilibrata e non una perdita strutturale.
La Luiss vuole essere laboratorio d’élite. Qual è il vostro vantaggio competitivo sull’AI rispetto alle grandi università internazionali?
Il vantaggio competitivo della Luiss sta nella capacità di integrare l’intelligenza artificiale in modo sistemico all’interno del modello formativo, piuttosto che trattarla come una competenza specialistica isolata. In questa direzione si inseriscono programmi come AI Literacy e la sua evoluzione AI Readiness, che garantiscono a tutti gli studenti una base comune e trasversale di comprensione e utilizzo consapevole dell’AI. Questo approccio consente di formare profili che non si limitano a utilizzare la tecnologia, ma sono in grado di interpretarne l’impatto e governarla nei contesti organizzativi, economici e decisionali. A fare la differenza è anche il forte legame con il sistema produttivo: la collaborazione con imprese e istituzioni permette di mantenere un allineamento costante tra evoluzione tecnologica e bisogni reali, rendendo la formazione immediatamente rilevante.
La Luiss forma una parte della classe dirigente italiana. In un mondo guidato da algoritmi, che senso ha ancora parlare di élite? E che responsabilità hanno?
In un mondo guidato da algoritmi, il vero tema è la responsabilità. Più le tecnologie diventano pervasive e capaci di influenzare decisioni e comportamenti, più cresce il bisogno di persone in grado di interpretarle, orientarle e assumersi le conseguenze delle scelte. L’élite oggi si definisce proprio su questo: non nell’accesso alle informazioni, ma nella capacità di guidare sistemi complessi con consapevolezza, tenendo insieme innovazione, impatto sociale ed etica. Formare classe dirigente significa, quindi, formare persone che sappiano esercitare questa responsabilità, non solo usare strumenti, ma decidere come e perché usarli.
State formando anche i docenti sull’intelligenza artificiale. Ma c’è resistenza interna? E soprattutto: l’AI può mettere in discussione il ruolo stesso del professore?
Ogni trasformazione profonda porta con sé una fase di adattamento, ed è naturale che emergano anche resistenze. Più che un ostacolo, però, questo è spesso il segnale di un cambiamento reale, che richiede tempo, formazione e accompagnamento. L’intelligenza artificiale non mette in discussione il ruolo del professore, ma lo trasforma. Riduce il peso di alcune attività più trasmissive e rafforza quelle a maggior valore: la capacità di guidare il ragionamento, stimolare il pensiero critico, accompagnare gli studenti nell’interpretazione della complessità. In questo senso, la formazione dei docenti diventa centrale. Non si tratta solo di acquisire nuove competenze tecniche, ma di ripensare il modo in cui si insegna e si apprende. Il professore non perde centralità: evolve da trasmettitore di contenuti a facilitatore di conoscenza e sviluppo cognitivo, in un contesto in cui la tecnologia amplifica, ma non sostituisce, il valore della relazione educativa.
Se lei fosse oggi uno studente di 20 anni, punterebbe ancora su un’università tradizionale o costruirebbe il proprio percorso direttamente con strumenti di intelligenza artificiale?
Sceglierei l’università, ma con uno sguardo diverso rispetto al passato. Non più solo come luogo di apprendimento, ma come ecosistema di crescita a 360 gradi. L’università non è soltanto didattica: è confronto, relazioni, esposizione a stimoli diversi, costruzione di un percorso personale e professionale. Non possiamo pensare di formarci in modo isolato, chiusi in una stanza. La crescita passa anche dall’incontro con gli altri, dalla contaminazione di idee, dall’essere esposti a contesti e stimoli che vanno oltre i contenuti accademici. È in questi spazi che si sviluppano capacità fondamentali come l’adattabilità, la visione e la comprensione delle dinamiche reali. Allo stesso tempo, le relazioni costruite durante il percorso universitario hanno un valore che va ben oltre gli anni di studio. I compagni di oggi sono spesso i colleghi, i partner o i collaboratori di domani. Per questo l’università resta un passaggio fondamentale: non solo per ciò che si apprende, ma per il capitale relazionale e umano che si costruisce nel tempo.