Famiglia, patrimonio e visione transgenerazionale: a Cles il convegno sui quarant’anni di attività di Paolo Leonardi
C’è un filo che, in un’impresa familiare, tiene insieme tre cose che troppo spesso si dà per scontato vadano d’accordo: il patrimonio, la famiglia e il tempo. È proprio su quel filo che si è concentrato il convegno “Il Family Office, ponte tra Famiglia e Impresa”, andato in scena il 24 luglio nella Sala Borghesi Bertolla di Cles, organizzato da CFO SIM in collaborazione con il quotidiano iT e con AIDAF – Italian Family Business. L’occasione, non secondaria, era anche celebrativa: i quarant’anni di attività di Paolo Leonardi come consulente finanziario, un traguardo che dice molto di quanto, in questo mestiere, la continuità sia una competenza prima ancora che un valore.
Ad aprire i lavori, dopo l’introduzione dello stesso Leonardi, è stato l’amministratore delegato di CFO SIM Andrea Caraceni. E il suo non è stato un semplice saluto di circostanza: è stato l’intervento che ha dato la chiave di lettura all’intera giornata, quello che ha piantato al centro della sala la metafora del “ponte” richiamata dal titolo. Poi tre voci molto diverse — un investment strategist, un’accademica, un’ambasciatrice dell’impresa familiare — che, messe in fila, hanno finito per raccontare la stessa storia da tre angolazioni: quella dei mercati, quella delle strutture e quella dei valori.
Il ponte, secondo Andrea Caraceni
Se c’è un momento in cui il convegno ha trovato la sua bussola, è stato quando Andrea Caraceni ha preso la parola. L’amministratore delegato di CFO SIM ha rovesciato subito il punto di vista abituale. Il tema non è solo la finanza e non è nemmeno l’impresa. Il tema è la distanza — quella, spesso silenziosa e non detta, che separa due mondi che parlano lingue diverse pur appartenendo alle stesse persone. Da una parte la famiglia, con i suoi affetti, le sue tensioni, le sue storie e la sua idea di eredità. Dall’altra l’impresa, con i suoi numeri, le sue scadenze, i suoi mercati che non aspettano nessuno. Tra le due sponde, ha spiegato Caraceni, non c’è un passaggio automatico, spesso c’è un vuoto. E quel vuoto, se lasciato a se stesso, è il luogo dove le imprese familiari si perdono.
È qui che Caraceni ha collocato il senso profondo del family office. Non uno strumento tecnico in più, ma un ponte — nel senso più letterale e più esigente del termine. Un ponte, ha ricordato, non nasce per Bellezza, ma nasce perché due rive hanno bisogno di parlarsi e perché senza di esso ciò che sta da una parte rischia di non arrivare mai dall’altra. Il patrimonio senza la famiglia diventa un numero freddo, mentre la famiglia senza una struttura che ne traduca i valori in scelte concrete rischia di dissiparsi in una sola generazione. Il compito di chi fa questo mestiere, ha detto in sostanza Andrea Caraceni, è tenere in piedi quel ponte — controllarne le fondamenta, sopportarne il peso, garantirne la tenuta quando il vento dei mercati soffia più forte.
Con una punta di orgoglio, Caraceni ha legato questa visione alla storia stessa di CFO SIM e alla figura di Paolo Leonardi. Quarant’anni non sono un numero da targa celebrative, ma sono la prova provata che un ponte, per reggere, va attraversato ogni giorno, nei due sensi. Sono le famiglie che affidano il proprio patrimonio, ma sono anche i consulenti che affidano alle famiglie la propria parola. Ed è proprio questa reciprocità — la fiducia che si costruisce lentamente e si misura sul lungo periodo — la vera architettura portante di cui il resto della giornata avrebbe parlato. Caraceni ha lasciato la parola agli altri relatori con una consegna implicita ma chiarissima. Qualunque cosa avessero detto sui mercati, sulle strutture o sui valori, sarebbe stato un modo diverso di descrivere lo stesso ponte.
Lo scenario: mercati complessi, ma con solidi supporti strutturali
Il primo a raccogliere quel testimone è stato Alessandro Fugnoli, strategist di Kairos, chiamato a fare il punto sugli scenari macroeconomici e geopolitici. Il suo messaggio, dietro l’ironia consueta, è stato di realismo temperato: bond e azionario stanno attraversando “una fase complessa in un momento stagionalmente non favorevole”, ma i fattori strutturali di supporto restano robusti.
La crescita dell’economia e degli utili, ha osservato Fugnoli, non è per ora in discussione; le banche centrali non mostrano intenzioni minacciose. E, dato tutt’altro che scontato in un mondo tornato a fare i conti con il caro-petrolio e con la guerra allargatasi al Mar Rosso, l’inflazione salariale resta sotto controllo. Da qui la prudenza sull’azionario, che dopo la corsa degli investimenti in intelligenza artificiale in America e nel riarmo in Europa e Giappone potrebbe muoversi lateralmente o concedersi una correzione stagionale. E da qui, allo stesso tempo, la segnalazione di occasioni interessanti, come il rendimento reale intorno al 3% oggi incorporato nei titoli di Stato americani indicizzati all’inflazione.
Per una platea di famiglie imprenditoriali, il senso è chiaro: la volatilità dei mercati non è un incidente da attraversare a occhi chiusi, ma una variabile da governare con un orizzonte lungo — lo stesso orizzonte, transgenerazionale, che definisce il family office. È, di nuovo, quel ponte: attraversarlo con prudenza, ma senza perdere di vista la riva verso cui si sta andando.
La struttura: dall’impresa familiare alla famiglia imprenditoriale
Il cuore tecnico del convegno è arrivato con Emanuela Rondi, professoressa associata di Strategia e Family Business al Politecnico di Milano, che ha portato a Cles i dati dell’Osservatorio Family Office dell’ateneo. Il punto di partenza è una definizione. Il family office è “un’organizzazione dedicata a fornire un servizio su misura e olistico per rispondere ai bisogni della famiglia, al fine di mantenere il controllo transgenerazionale sulla ricchezza finanziaria, umana e socio-emotiva”.
La chiave interpretativa proposta da Rondi è il passaggio dall’impresa familiare alla famiglia imprenditoriale. Non è una sfumatura lessicale. Nell’impresa familiare la famiglia “ha un’azienda” che vuole trasferire alla generazione successiva, con un patrimonio concentrato prevalentemente in quell’attività. Nella famiglia imprenditoriale, invece, l’unità di analisi diventa il gruppo familiare proprietario: il patrimonio si distribuisce su più imprese operative, investimenti finanziari e immobili, e la successione non riguarda più solo il subentro in una singola azienda, ma l’adozione e la preservazione di un intero sistema di valori e di spirito imprenditoriale. È qui che nasce la funzione del family office. Rispondere alle pressioni che, tipicamente dopo la terza generazione, spingono verso la frammentazione e la dispersione della ricchezza accumulata — moltiplicazione dei rami familiari, indebolimento del senso di eredità, distacco delle nuove generazioni, “ombra generazionale”.
Il perimetro di attività, ha spiegato, va ben oltre la gestione finanziaria. Dalla consulenza fiscale nazionale e internazionale a trust e fondazioni, dal supporto al passaggio generazionale al family coaching, dall’organizzazione dei consigli di famiglia fino alla filantropia e alla gestione di beni d’arte e da collezione.
A dare concretezza a tutto questo, i numeri del Censimento 2025 dell’Osservatorio. Al 1° giugno 2025 risultano 244 family office italiani, di cui 126 Single Family Office (52%), 96 Multi Family Office (39%) e 22 di origine bancaria (9%). Una fotografia con un baricentro geografico netto — la Lombardia guida con 61 SFO censiti — e radici industriali riconoscibili: i family business all’origine degli SFO provengono soprattutto da meccanica/impiantistica e tessile/moda, seguiti da agro-alimentare e bevande. Quanto agli eventi di liquidità che li hanno fatti nascere, prevale il trade sale (42%), seguito da IPO (18%) e private equity (15%). Tra i Multi Family Office, infine, la forma societaria più diffusa è la fiduciaria (44%), davanti a SIM (28%) e società di consulenza finanziaria (25%), con relazioni con le famiglie clienti scandite per lo più da incontri mensili e nuove acquisizioni trainate soprattutto dal passaparola.
I valori: essere buoni antenati
Se Rondi ha spiegato come si costruisce la continuità, Costanza Musso, Chief Ambassador di AIDAF, ha ricordato perché. Il suo intervento, dedicato alla legacy delle imprese familiari italiane, ha preso in prestito un principio della cultura Maori che è diventato quasi un manifesto: “Sii un buon antenato. Pianta alberi di cui non vedrai mai l’ombra.”
AIDAF — chapter italiano del Family Business Network, con oltre 300 aziende associate e circa mille membri familiari — porta avanti da anni un percorso strutturato sulla legacy, culminato in due Legacy Book (2023 ed il “Manuale per Buoni Antenati” del 2025) e in un Legacy Tour che ha attraversato l’Italia da Napoli a Vicenza. Il messaggio è che la trasmissione dei valori non è questione di istinto, ma di metodo, ma richiede intenzionalità, visione e ri-generazione, cioè la capacità di creare più valore di quanto se ne utilizzi.
Musso ha richiamato una frase di Alberto Falck, fondatore di AIDAF, che riassume bene lo spirito del convegno: gli eredi di un’impresa familiare “non sono dei semplici eredi chiamati a gestire il bene lasciato dal fondatore, bensì dei rifondatori”: ogni generazione rifonda l’azienda sulla base di quanto le è stato trasmesso, rinnovandola per adeguarla al proprio tempo. È l’immagine dell’albero — radici (i valori), tronco (il legame famiglia-impresa), rami (le direzioni strategiche) e chioma (l’impatto per le generazioni a venire) — che tiene insieme continuità ed evoluzione.
Il ponte
Messi in fila, i tre interventi disegnano il “ponte” evocato dal titolo e messo al centro, fin dalle prime battute, da Andrea Caraceni. Da un lato la famiglia, con i suoi valori, la sua storia e la responsabilità verso chi verrà, dall’altro l’impresa e il patrimonio, esposti ai mercati e alle loro complessità. Il family office è l’infrastruttura che collega le due sponde. Dà metodo alla trasmissione dei valori, disciplina alla gestione del patrimonio e orizzonte lungo alle scelte d’investimento.
Non è un caso che a fare da cornice a questo discorso siano stati i quarant’anni di attività di Paolo Leonardi. Perché il family office, prima ancora che una struttura, è una relazione fiduciaria che si misura sul lungo periodo — sulla capacità di essere, per le famiglie che accompagna, dei “buoni antenati” del proprio mestiere. Il convegno di Cles ne è stato una dimostrazione concreta. La finanza migliore, quando serve le famiglie imprenditoriali, è quella che sa pensare non alla prossima trimestrale, ma alla prossima generazione. O, per dirla con l’immagine lasciata da Caraceni ad apertura dei lavori, è quella che non smette mai di prendersi cura del ponte.