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Athos MaestriAthos Maestri

Fiorucci, brand di eccellenza della norcineria italiana con oltre 160 anni di storia, è passato nel 2011 sotto il controllo del gruppo spagnolo Campofrio (35 stabilimenti in Europa e uno in America con 8mila dipendenti, 1,8 miliardi di euro di fatturato) per oltre 170 milioni di euro. Cosa è cambiato per l'azienda dopo questa acquisizione?
"Fino al 2005 l'azienda era controllata dalla famiglia Fiorucci ed era molto focalizzata sulla parte produttiva e quindi sull'acquisto e la lavorazione delle carni. Con la cessione a un fondo di investimento si passò da una logica industriale a una più finanziaria. L'arrivo di Campofrio Food Group ha portato in Fiorucci un approccio più orientato al cliente/consumatore: tutta la nostra attività è diretta a soddisfare i suoi bisogni attuali e futuri in maniera più efficiente della concorrenza. A differenza di altre multinazionali che hanno cercato il successo nel mercato dei salumi in Italia, senza riuscirvi, Campofrio ha una peculiarità: è un gruppo specializzato proprio nella salumeria, conosce molto bene le logiche produttive del settore ma mantiene un legame molto stretto con la territorialità, concentrandosi sulle esigenze del consumatore locale".

Come si coniugano l'appartenenza a un gruppo internazionale con l'esigenza di salvaguardare la specificità di un prodotto che fa dell'italianità uno dei suoi principali punti di forza?
"Abbiamo alcune funzioni centralizzate a livello di gruppo, come gli acquisti e l'informatica, altre che sfruttano le sinergie intergruppo, ma funzioni come marketing e vendita sono esclusivamente locali, proprio perché Fiorucci è un marchio storico legato a un mercato, quello italiano, che dal punto di vista del consumatore è totalmente diverso da quelli francese, spagnolo o portoghese, in cui Campofrio è presente. D'altra parte la cultura del gruppo ci sta aiutando nello sviluppo internazionale, che è una delle nostre priorità: al di fuori del nostro Paese, oggi i nostri mercati di riferimento sono Francia, Germania, Inghilterra e Benelux".

 

Chi è Athos Maestri - 43 anni, nato a Parma, sposato con tre figli. Nel 1994 si è laureato in Economia e Commercio presso l’Università di Parma, con una tesi di laurea su «La logistica distributiva in un’azienda produttrice di latte alimentare» svolta presso la Parmalat S.p.A.
Negli anni successivi, si è formato e specializzato all’estero.
Dall’Aprile 2011 è Amministratore Delegato della Cesare Fiorucci SpA (600 dipendenti, fatturato 250 milioni di €), filiale italiana di Campofrio Food Group. E’ alla guida dell’Azienda a seguito dell’acquisizione da parte di Campofrio Food Group, con l’obiettivo di rilanciare il marchio italiano, riportandolo alla leadership di mercato, sia in Italia sia nei principali paesi esteri.
Esperienze Precedenti
Ha ricoperto, precedentemente a questo incarico, il ruolo di Direttore Generale di Navidul, Business Unit di Campofrio, leader spagnolo nel settore del prosciutto crudo Serrano ed Iberico (350 dipendenti, fatturato 200 milioni di €).
Ha seguito, in qualità di Direttore il progetto di integrazione tra Smithfield Europe e Campofrio, la cui fusione ha dato vita a Campofrio Food Group, leader europeo del settore salumi, con un fatturato di 2 miliardi di € e con filiali in 6 paesi.
Ha gestito l’acquisizione di Sara Lee Foods Europe da parte di Smithfield Europe e la successiva fusione con Campofrio, è stato incaricato di dirigere il progetto di fusione del business europeo composta da 6 Opcos leader nei mercati di Portogallo, Spagna, Francia, Belgio, Olanda, Romania. E’ stato, all’inizio della sua carriera, Amministratore Delegato della Al Ponte Prosciutti S.r.l. (50 dipendenti, fatturato 30milioni di € circa) appartenente al Gruppo Sara Lee, ora Campofrio Food Group, specializzata nella produzione e distribuzione di prosciutti crudi e salumi in genere.

Quanto state investendo per il rilancio di Fiorucci?
"Solo in comunicazione investiremo 3-4 milioni di euro nel 2013. Per quanto riguarda gli investimenti industriali e per il lancio di nuovi prodotti, posso dire che saranno molto superiori a quelli fatti da Fiorucci negli ultimi anni, in controtendenza rispetto ai tagli che la maggior parte delle aziende del nostro settore sta operando in questo periodo di crisi".

Un aumento degli investimenti che in effetti non è comune, di questi tempi...
"Ma è necessario. Fiorucci negli anni scorsi ha accumulato del ritardo rispetto alla concorrenza in termini di innovazione, comunicazione e rinnovamento delle proprie risorse. E' quindi fondamentale per noi investire in questi ambiti, nonostante il contesto macroeconomico non sia dei più felici: tanto per incrementare la competitività sui costi quanto per rilanciare il brand, non solo attraverso la comunicazione, ma anche con il lancio sul mercato di nuovi prodotti che siano più vicini alle esigenze dei consumatori, che in questo periodo stanno inevitabilmente cambiando. Per questo, in un momento in cui stiamo rinnovando il nostro portafoglio, utilizziamo la pubblicità - in tutte le sue forme e su tutti i mezzi - per sostenere questo sforzo".

A proposito di comunicazione, per la prima volta Fiorucci ha fatto ricorso a strategie below the line e digitali in affiancamento ai canali tradizionali. Cosa ha determinato questa scelta?
"Innanzi tutto perché sta cambiando il modo di comunicare e soprattutto stanno cambiando i mezzi usati dal consumatore per informarsi: un tempo erano riviste specializzate, giornali e televisioni, oggi internet, in particolare le reti sociali, ha un ruolo importantissimo. E non solo per i giovanissimi: dati alla mano, web e social network sono oggi utilizzati anche da quelle che noi chiamiamo responsabili di acquisto, ovvero essenzialmente le donne. D'altra parte Campofrio ha già sperimentato queste strategie con grande successo in altri mercati in cui è presente, di conseguenza ha deciso di replicarle anche in Italia".

Qual è il primo obiettivo che si pone in questa fase di rilancio per Fiorucci?
"Vorrei innanzi tutto che Fiorucci fosse riconosciuta dai consumatori come un'azienda leader per capacità di innovare, comunicazione alternativa, etica, sostenibilità. Uscire insomma dalla stretta logica quantitativa fatta di fatturati, quote di mercato, ebitda, per diventare un'azienda ammirata e amata come punto di riferimento per la salumeria, sia in Italia che all'estero".

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