Paolo Poma spiega i conti Lamborghini tra utili, dazi e strategia ibrida
Il 2025 di Lamborghini si chiude con numeri che confermano la forza industriale e finanziaria del marchio: 3,20 miliardi di euro di fatturato, una marginalità del 24% e oltre 10.000 consegne per il terzo anno consecutivo. Ma, più dei risultati, è la lettura strategica a offrire il dato più interessante. In una fase segnata da dazi, instabilità geopolitiche, frenata cinese e transizione tecnologica, la casa di Sant’Agata Bolognese sceglie di tenere insieme crescita, esclusività e disciplina industriale, rallentando sul full electric e puntando con decisione sulla nuova generazione ibrida.
A spiegare il senso di questa fase è Paolo Poma, Chief Financial Officer e Managing Director di Automobili Lamborghini dal giugno 2017, con un percorso che attraversa Ducati, Tenaris e Volkswagen Group Italia. Nato a Bergamo nel 1966, laureato in Ingegneria Gestionale al Politecnico di Milano e con un MBA alla SDA Bocconi, Poma rappresenta bene quel profilo manageriale che unisce cultura industriale, visione finanziaria e conoscenza profonda del prodotto premium. E proprio dalle sue parole emerge con chiarezza la direzione del marchio.
D. Lamborghini ha chiuso il 2025 con 3,20 miliardi di euro di fatturato e una marginalità del 24%: quali sono stati i principali fattori che vi hanno permesso di difendere una profittabilità così elevata in un contesto macroeconomico complesso?
R. Abbiamo lavorato sulla nostra struttura dei costi già a partire dal periodo del Covid, costruendo nel tempo un’organizzazione più resiliente. Questo si riflette nei numeri del 2025, ma anche nella traiettoria di crescita degli anni precedenti. L’obiettivo è stato abbassare il più possibile il punto di pareggio dell’azienda e renderla più capace di assorbire shock esterni molto diversi tra loro: pandemia, guerra in Ucraina, contrazione del mercato cinese, tensioni commerciali e instabilità geopolitiche. A questi fattori reagiamo rapidamente, intervenendo su costi, mix prodotto e personalizzazione.
D. L’impatto negativo dei cambi e dei dazi statunitensi quanto ha pesato concretamente sui conti del 2025 e quali leve, finanziarie o industriali, avete utilizzato per assorbirlo?
R. I dazi statunitensi hanno avuto un impatto rilevante, perché parliamo di una tariffa del 15% sul nostro mercato principale, che vale circa un terzo delle vendite e dei profitti. Ma il tema non è solo il costo diretto: esiste anche uno svantaggio competitivo, visto che il Regno Unito si è fermato al 10%, mentre l’Unione Europea è al 15%. In un contesto in cui i competitor di riferimento sono soprattutto inglesi e italiani, cinque punti percentuali fanno la differenza. Abbiamo reagito lavorando sulla struttura industriale, sul mix e sulla capacità di assorbire questo squilibrio.
D. Il mix prodotto, con il contributo crescente di Revuelto e del programma Ad Personam, ha avuto un ruolo centrale nei risultati: quanto conta oggi la personalizzazione nella generazione di margine e quanto può crescere ancora?
R. La personalizzazione è fondamentale nel mercato del lusso ed è centrale nella nostra strategia. La domanda continua a crescere e da tempo viviamo quella che definiamo “Age of You”, cioè una fase in cui ogni cliente vuole qualcosa di unico, soprattutto nel nostro mondo. Basta entrare in fabbrica per rendersene conto: non c’è una vettura uguale all’altra. Per questo continuiamo ad ampliare il catalogo e ad aumentare la penetrazione della personalizzazione su ciascun modello. Oggi è già una componente molto rilevante nella generazione di valore, ma riteniamo che ci siano ancora margini di crescita, perché la richiesta di esclusività continua ad aumentare.
D. Avete superato per il terzo anno consecutivo le 10.000 consegne: ritiene che Lamborghini abbia raggiunto una soglia ottimale di volumi oppure esiste ancora spazio per crescere senza intaccare esclusività e posizionamento del brand?
R. Le 10.000 unità sono una soglia importante, perché nel nostro settore si ragiona su ordini di grandezza completamente diversi da quelli dell’industria generalista. Qui non si parla di milioni, ma di unità, e il mercato complessivo vale circa 100.000 auto all’anno. Detto questo, nel nostro mondo non si lavora per volumi ma per esclusività. Se il mercato cresce, possiamo crescere anche noi, ma sempre in modo controllato. Gestiamo con attenzione i residual value, il valore per il cliente e la raccolta ordini in funzione della domanda. Quindi non è un limite rigido, ma nemmeno una corsa ai numeri.
D. La strategia Direzione Cor Tauri ha comportato anche componenti straordinarie contabilizzate nel 2025: possiamo leggere questo passaggio come una fase di assestamento verso una nuova struttura industriale ed economica del marchio?
R. Sì, è corretto leggerla come una fase di evoluzione. Dopo alcuni anni di implementazione della strategia Direzione Cor Tauri, ci siamo fermati a fare il punto. E il punto ci dice, anche sulla base dei riscontri dei nostri clienti e di quelli della concorrenza, che nel nostro mondo il full electric non ha ancora una domanda sufficiente. Per questo abbiamo ripensato il prossimo futuro di Lamborghini in chiave ibrida. Non cambiano gli obiettivi economici, cambia la tecnologia con cui intendiamo raggiungerli. Continuiamo a puntare a una crescita sostenibile, ma attraverso una nuova generazione di motori ibridi. L’elettrico non è escluso a priori, ma va osservato con pragmatismo.
D. Con l’arrivo di Temerario e il completamento della gamma ibrida, quali saranno nel 2026 le priorità del CFO: proteggere i margini, sostenere gli investimenti sul futuro elettrico o accelerare ulteriormente la crescita del business?
R. Con Temerario completiamo la gamma ibrida e apriamo una nuova fase. Per il 2026 la priorità sarà proteggere la marginalità, e quindi anche l’esclusività, continuando allo stesso tempo a investire. Abbiamo davanti il più grande piano investimenti della nostra storia e sarà un piano che passerà attraverso la tecnologia ibrida, non quella elettrica. Continueremo a osservare e studiare l’elettrico, senza escluderlo in futuro, ma oggi il focus è molto chiaro: margini, investimenti e sviluppo ibrido. A questo si aggiunge la futura quarta car line, che potrà dare un ulteriore impulso alla crescita.
D. Voi siete molto attenti anche al rapporto con le maestranze e al tema sociale. È un elemento che contribuisce alla vostra forza industriale?
R. Assolutamente sì. Abbiamo una grande attenzione verso le nostre persone, perché trattenere i talenti è fondamentale e il turnover ha un costo. Nel nostro caso il turnover è molto basso, quasi nullo tra i blue collar e marginale anche nelle strutture indirette. Questo risultato è il frutto di anni di lavoro sul welfare e sulla contrattazione integrativa, che ci hanno permesso di costruire un ambiente stabile. È parte integrante della nostra strategia.
D. Quanto incide oggi il motorsport sulle vendite delle vostre supercar?
R. Nel motorsport si è sempre citato lo slogan “Race on Sunday, sell on Monday”, ma nessuno ha mai dimostrato davvero una correlazione diretta tra corse e vendite. Il punto, a mio avviso, è un altro: il motorsport ha un enorme valore in termini di brand, di visibilità e di posizionamento. Alcuni campionati hanno un equilibrio migliore tra costi e ritorno, altri meno, ma per noi resta un asset importante. Nel nostro caso c’è un equilibrio tra il mondo dei gentleman driver, il Super Trofeoe le competizioni vere e proprie, dove continueremo a essere sempre più presenti.
