Guidi ad affaritaliani: “Se la crisi dura settimane non parliamo più di ritardi ma di filiere da ripensare”
La guerra tra Israele, Usa e Iran e la situazione di crisi che ne è derivata in Medio Oriente, ha riaperto il dossier più sensibile per i commerci globali: lo Stretto di Hormuz. Anche senza uno stop totale formalizzato, per molti operatori logistici il passaggio è ormai un rischio operativo enorme, tra deviazioni, scali riprogrammati, noli in rialzo e tempi di consegna sempre meno affidabili.
Per capirne di più abbiamo intervistato il presidente di Assologistica Paolo Guidi.
L’intervista di affaritaliani a Paolo Guidi, Presidente di Assologistica
In questo momento lo Stretto di Hormuz viene ancora attraversato o viene considerato ‘non percorribile’? E quali rotte alternative vengono utilizzate (e con quanti giorni in più, in media)?
In questa fase, per il traffico container di linea, Hormuz è di fatto considerato non percorribile: la maggior parte dei grandi vettori ha sospeso i transiti diretti nello Stretto e sta deviando le navi lungo rotte alternative. Le principali opzioni sono il passaggio via Capo di Buona Speranza e, dove possibile, l’utilizzo di porti fuori area come hub di trasbordo. Questo si traduce in 10–14 giorni di navigazione in più sulle direttrici Asia–Europa e Asia/India–Mediterraneo, con punte maggiori su alcuni scali del Golfo, perché non si allunga solo il tragitto ma si ridisegna l’intera rotazione della flotta.
Per un’azienda che importa/esporta via Golfo, cosa cambia concretamente: quali sono i ritardi medi, quante tratte o scali vengono cancellati o riprogrammati, e qual è la probabilità di avere ‘container bloccati’ in porto o in rada?
Per chi importa o esporta via Golfo, oggi vuol dire innanzitutto convivere con un alto livello di incertezza. Molti scali diretti vengono cancellati o riprogrammati con breve preavviso, perché le navi vengono fermate, fatte rientrare o deviate su porti ritenuti più sicuri. I ritardi possono andare da una settimana a oltre due, sommando i giorni di mare aggiuntivi alla congestione che si crea negli hub alternativi. La probabilità di avere container che restano bloccati in rada o in terminal, in attesa di un porto dove poter essere sbarcati o re‑instradati, è oggi concreta: per i carichi critici – deperibili, componenti “just in time” – il problema non è solo il ritardo, ma l’impossibilità di avere una data di arrivo affidabile.
Qual è la voce che pesa di più oggi: aumento dei noli, surcharge di guerra, oppure assicurazioni e misure di sicurezza? E questi costi finiscono tutti in bolletta al cliente o una parte viene assorbita dal vettore?
In questo momento le tre voci si sommano. Da un lato abbiamo noli base più alti, perché le navi restano più giorni in mare e fanno meno viaggi nell’anno. A questo si aggiungono i war risk surcharge e i vari extra legati al conflitto, che per alcune relazioni possono valere migliaia di dollari per contenitore, soprattutto per i reefer. Infine, ci sono premi assicurativi e misure di sicurezza aggiuntive che incidono in particolare su chi gestisce navi proprie o carichi ad alto valore. Una parte di questi costi inevitabilmente viene trasferita a valle, nei noli che pagano le imprese e, a cascata, sui prezzi finali; una parte resta in capo ai vettori e agli operatori logistici sotto forma di margini compressi e di minor capacità effettiva del sistema.
C’è il rischio di carenza di capacità (meno navi/slot) sulle tratte Asia–Europa e India–Europa? E come vengono gestite le priorità delle merci: farmaci, alimentari, componenti industriali, e-commerce?
Il rischio c’è, e non perché le navi “spariscano”, ma perché ogni viaggio dura di più: a parità di flotta, il numero di slot disponibili in un anno diminuisce. La combinazione tra Red Sea/Suez complicato e Hormuz chiuso restringe l’offerta sulle direttrici Asia–Europa e India–Europa. Le priorità si gestiscono su due piani: sul piano delle politiche, cercando di garantire canali il più possibile liberi per farmaci, dispositivi medici, alimentari e componenti industriali strategici; sul piano operativo, attraverso contratti di lungo termine, prenotazioni anticipate e, per i carichi a più alto valore o urgenza, un maggiore ricorso al cargo aereo o a soluzioni combinate mare‑terra. L’e‑commerce, in questo quadro, tende a spostarsi su modalità più veloci o ad accettare tempi di consegna più lunghi.
Se Hormuz restasse chiuso per settimane, quali settori vedrebbero gli effetti per primi in Europa e in Italia (energia a parte): automotive, chimica, retail, food? E qual è il ‘punto di rottura’ oltre il quale si entra in emergenza logistica?
Se la chiusura si prolungasse per settimane, al netto dell’energia gli effetti più rapidi li vedremmo su automotive e componentistica meccanica, che vivono di forniture frazionate e tempi stretti; sulla chimica e sui fertilizzanti, perché una parte importante di queste materie prime transita dal Golfo; e sul food & retail più esposto a prodotti deperibili o a filiere con pochissimo stock. Il vero “punto di rottura” non è un singolo giorno in più di chiusura, ma la combinazione tra durata del blocco e mancanza di alternative praticabili: quando per diverse settimane una quota consistente del traffico container e delle rinfuse non trova rotte stabili e prevedibili, non parliamo più di gestire ritardi, ma di dover ripensare le catene di fornitura e, in alcuni casi, le stesse strategie di approvvigionamento.