Haiki Metals, l’intervista al Presidente Pietro Colucci sul piano 2026–2028: crescita e competitività internazionale
Dalla trasformazione dei rifiuti in materie prime seconde alla sfida globale delle quotazioni in dollari, fino agli obiettivi ESG e alla crescita dimensionale del gruppo. Il Piano di Sviluppo 2026–2028 di Haiki Metals si inserisce in una fase di profonda evoluzione del settore del riciclo e del trattamento dei metalli, sempre più al centro delle strategie industriali legate alla transizione ecologica. In questa intervista, il presidente Pietro Colucci illustra la visione industriale che guida il Gruppo, le scelte tra crescita organica e acquisizioni, le contromisure alla volatilità dei mercati internazionali e i target ambientali e sociali che accompagneranno il percorso nei prossimi anni.
L’intervista di Affaritaliani a Pietro Colucci, Presidente di Haiki Metals
Qual è la visione industriale che guida il Piano di Sviluppo 2026–2028 e quali risultati concreti vi proponete di raggiungere entro fine periodo?
“La nostra visione si inserisce pienamente nel percorso della transizione ecologica e nella profonda trasformazione che sta interessando il settore del trattamento dei rifiuti. Se nei decenni passati il modello prevalente era quello dello smaltimento, con rifiuti e scarti eliminati dal ciclo economico, oggi il paradigma è radicalmente cambiato: si punta all’economia circolare, ovvero alla trasformazione dei rifiuti in nuovi prodotti o semilavorati destinati a rientrare nei processi industriali”.
“Quello che negli anni Settanta era uno slogan dell’ambientalismo italiano è diventato una realtà industriale. La sfida attuale non è più la semplice distruzione del rifiuto, neppure quando valorizzato sotto forma di energia, ma la sua trasformazione attraverso l’innovazione tecnologica, così da generare nuovi materiali capaci di competere sul mercato. Il cuore del piano industriale, e, più in generale, dell’intero settore, è proprio questa evoluzione: da attività prevalentemente orientate allo smaltimento a vere e proprie imprese di trasformazione. Non si tratterà più soltanto di aziende che gestiscono rifiuti, ma di operatori industriali che producono materie prime seconde e semilavorati destinati al mercato”.
“Si tratta di un cambiamento profondo. In passato le imprese competevano per acquisire materiali da smaltire, con clienti disposti a pagare per il servizio. Oggi, invece, si confrontano in un mercato internazionale delle materie prime seconde, spesso legato alle quotazioni di metalli e altre commodity trattate anche sulle borse internazionali. Questo comporta nuove sfide: volatilità dei prezzi, gestione del rischio valutario, dato che molte transazioni avvengono in valute diverse dall’euro, e una competizione globale sempre più intensa”.
“È un processo che richiede nuove competenze e professionalità, oltre a una capacità di innovazione costante. Un percorso avviato da anni e che oggi diventa finalmente concreto e scalabile. Il nostro piano industriale fotografa e accompagna questo cambiamento. Non si tratta soltanto di creare valore economico, ma di ripensare i processi produttivi e investire in innovazione tecnologica. Saranno infatti le imprese più capaci di innovare a rendere più efficienti e competitivi i propri processi industriali, conquistando quote di mercato in un contesto globale. Siamo di fronte a un nuovo paradigma industriale. Accogliamo questa sfida con determinazione, con l’obiettivo di essere protagonisti in un settore che sta vivendo una trasformazione strutturale e irreversibile”.
Il piano punta maggiormente sulla crescita organica o su acquisizioni strategiche per rafforzare la presenza nel mercato dei metalli riciclati?
“Negli ultimi anni il Gruppo ha portato avanti un’intensa attività di acquisizioni. L’operazione più recente ha riguardato la sede italiana della ex Ecobat, multinazionale americana attiva nel recupero del piombo dalle batterie per auto. Non si è trattato dell’acquisto di un singolo stabilimento, ma di un’azienda strutturata, che ha contribuito a rafforzare in modo significativo la dimensione del Gruppo”.
“Con quest’ultima operazione il numero dei dipendenti è salito da circa 700 a 850 unità, avvicinandosi rapidamente alla soglia delle mille persone. Una crescita che ha comportato anche un cambiamento nell’organizzazione e nell’approccio gestionale. Oggi la priorità è integrare e valorizzare le realtà acquisite, riorganizzando il gruppo in un’ottica di maggiore efficienza e preparandolo a eventuali future opportunità. Negli ultimi quattro anni l’espansione è stata particolarmente rapida si è passati da 60 milioni di euro di fatturato nel 2021 a un obiettivo di 55 milioni di EBITDA nel 2026, con ricavi che raggiungeranno i 350 milioni nel 2026, con ricavi che hanno raggiunto i 150 milioni. Una crescita definita ‘tumultuosa’, che impone ora una fase di consolidamento”.
“Il nuovo piano industriale punta, infatti sulla crescita organica: sviluppo delle attività esistenti, potenziamento degli impianti e incremento del fatturato facendo leva sull’attuale struttura, senza prevedere nuove acquisizioni nel perimetro strategico presentato. L’obiettivo è rafforzare quanto costruito finora e massimizzare l’efficienza interna. Tuttavia, in un mercato estremamente dinamico, escludere del tutto operazioni straordinarie nei prossimi tre anni appare complesso”.
“Il settore sta vivendo una fase di forte movimento, anche per effetto del ricambio generazionale in molte imprese, delle valutazioni ai massimi storici e della competizione tra grandi operatori che puntano a crescere attraverso l’acquisizione di realtà più piccole. In particolare, in Italia, il numero di aziende potenzialmente sul mercato è elevato. Il piano, così come presentato, resta comunque focalizzato sulla crescita interna e prevede di raggiungere a fine 2028 un EBITDA di 68- 70 milioni di euro, confermando ancora una volta un percorso di espansione rilevante e sostenuto”.
In che modo intendete gestire la volatilità dei prezzi delle materie prime e le incertezze dello scenario macroeconomico internazionale?
“Le leve a disposizione dell’azienda non sono illimitate. Se sul mercato nazionale è possibile incidere attraverso scelte industriali e organizzative, molto più complesso è intervenire sui fattori esogeni che caratterizzano il contesto internazionale. La maggior parte dei metalli, infatti, è quotata al London Metal Exchange, la borsa londinese di riferimento per le materie prime, dove i prezzi sono espressi in dollari. In questa fase si registra una forte pressione valutaria: il dollaro si muove in un contesto segnato dall’elevato debito pubblico americano e da politiche che tendono a favorire l’export statunitense, mentre l’euro mostra una dinamica di apprezzamento”.
“Per un operatore che sostiene costi e realizza ricavi prevalentemente in euro, ma acquista e valorizza materie prime quotate in dollari, questo scenario rappresenta un elemento di criticità. L’azienda si trova dunque ad affrontare una doppia sfida: da un lato la volatilità dei prezzi delle commodity, dall’altro l’andamento dei cambi, su cui non è possibile esercitare un controllo diretto. In un mercato ormai pienamente globale, la competizione si gioca quindi soprattutto sull’efficienza dei processi industriali interni”.
“La strategia adottata punta a rafforzare produttività e volumi, migliorando l’efficienza degli impianti e aumentando il fatturato, così da compensare almeno in parte gli effetti delle oscillazioni valutarie e dei prezzi internazionali. Parallelamente, il gruppo sta investendo nella specializzazione su materie prime critiche ad alto valore aggiunto, come antimonio, argento, oro, rame e silicio, recuperate da pannelli fotovoltaici e batterie al piombo e al litio. Si tratta di segmenti di nicchia caratterizzati da margini più elevati e da una domanda strutturalmente sostenuta. In un contesto di forte volatilità, la risposta è dunque puntare su innovazione, efficienza e valorizzazione delle materie critiche, nella convinzione che la specializzazione rappresenti la chiave per rafforzare la competitività nel medio-lungo periodo”.
Quali target ESG specifici avete integrato nel piano e come misurerete l’impatto ambientale e sociale delle vostre attività?
“Il Gruppo ha avviato un programma articolato e ambizioso sul fronte della sostenibilità. A supporto di questo percorso opera Circularity, realtà nata come startup e oggi pienamente integrata nella strategia aziendale, con il compito di definire obiettivi e linee guida in materia ESG per tutte le società del gruppo. Sul piano ambientale, i risultati raggiunti sono già significativi, ma il percorso è tutt’altro che concluso. Tra i target prioritari figura la riduzione dell’impronta di carbonio, con obiettivi ulteriormente rafforzati per avvicinarsi alle migliori pratiche di mercato. Una sfida particolarmente impegnativa per un’azienda che gestisce un’intensa attività logistica, e dunque trasporti, notoriamente ad alta incidenza emissiva, e che opera in ambito industriale con consumi energetici rilevanti, inclusi gas ed energia per l’alimentazione degli impianti”.
“La strategia prevede un progressivo incremento dell’autoproduzione di energia da fonti rinnovabili e un piano strutturato di efficientamento energetico negli stabilimenti. Il gruppo conta attualmente 22 impianti e 4 discariche, distribuiti sul territorio nazionale, sui quali sono in corso interventi mirati alla riduzione dei consumi e all’ottimizzazione dei processi”.
“Accanto alla dimensione ambientale, resta centrale quella sociale. L’azienda ha adottato policy avanzate nelle relazioni con dipendenti, stakeholder, fornitori, azionisti e clienti, puntando a standard elevati in termini di trasparenza, responsabilità e qualità del rapporto interno ed esterno. Gli obiettivi restano sfidanti, soprattutto sul fronte della decarbonizzazione, ma il percorso intrapreso è chiaro. Il gruppo rivendica con orgoglio i progressi compiuti finora e conferma l’impegno a proseguire con determinazione lungo la strada della sostenibilità integrata”.
Dal consolidamento delle recenti acquisizioni alla spinta sull’innovazione tecnologica, dalla specializzazione nelle materie prime critiche alla riduzione dell’impronta carbonica, il Piano 2026–2028 delinea per Haiki Metals un percorso di crescita strutturato e coerente con le nuove dinamiche globali. In un mercato sempre più competitivo e interconnesso, la strategia punta su efficienza industriale, valorizzazione dei materiali e sostenibilità integrata. L’obiettivo è rafforzare il posizionamento del Gruppo come protagonista della nuova economia circolare, trasformando le sfide della transizione ecologica in opportunità di sviluppo e creazione di valore nel lungo periodo.