Il calcio, dentro il campo, si muove intorno a dei fondamentali: undici giocatori per squadra, novanta minuti, una porta per lato, come un secolo fa. Intorno al campo, invece, si è consolidata un’industria che oggi vale oltre 38 miliardi di euro solo in Europa. È quanto emerge dall’analisi The Three Forces Reshaping the Beautiful Game di Boston Consulting Group (BCG), che analizza le tre dinamiche destinate a definire il futuro del settore: economica, di governance e di calendario.
La prima riguarda la scarsa distribuzione di questa ricchezza. Le 20 squadre europee con il fatturato più alto generano insieme più della metà dei ricavi complessivi delle cinque maggiori leghe del continente, per oltre 11 miliardi di euro. Un livello di concentrazione mai raggiunto prima, dovuto in particolare alla crescita dei diritti televisivi internazionali: quelli della Premier League sono passati da circa 500 milioni di sterline nel 2010 a oltre 2,2 miliardi oggi, superando sia i ricavi da diritti domestici della lega, sia quelli internazionali di tutte le altre competizioni europee. Il meccanismo si autoalimenta, generando un circolo per cui i ricavi crescenti permettono ai club più forti di investire su giocatori di maggior richiamo, che a loro volta rafforzano l’attrattiva internazionale della lega. Nello stesso periodo, la Champions League ha aumentato la propria quota di diritti internazionali rispetto ai cinque grandi campionati domestici, passando da circa il 15% nel 2016-17 a circa il 20% nel 2025-26. Esistono nuovi poli di crescita anche fuori dal Vecchio Continente: i club sauditi hanno speso quasi un miliardo di dollari in una sola finestra di mercato, la Major League Soccer supera i 21.000 spettatori a partita, il calcio femminile genera oggi 800 milioni di dollari di ricavi annui, con le 14 squadre della National Women’s Soccer League valutate collettivamente 2,6 miliardi di dollari.
Una polarizzazione su cui si è costruita la risposta regolatoria
Questa concentrazione di risorse non si è tradotta negli anni, in stabilità finanziaria diffusa. Solo circa metà dei club di prima divisione europea è in utile, con bilanci che possono oscillare in modo drastico da una stagione all’altra: una squadra retrocessa dalla Premier League alla Championship può perdere più di due terzi del proprio fatturato annuo. Il rapporto tra salari e ricavi ha viaggiato intorno al 64% nelle cinque grandi leghe europee tra il 2020 e il 2022, contro circa il 50% delle leghe nordamericane con tetti salariali. In Premier League, includendo anche i trasferimenti, le società hanno speso circa 5,7 miliardi di sterline sui giocatori nella stagione 2022-23, quasi il 90% dei ricavi complessivi della lega, e per otto squadre su venti la spesa per la selezione ha superato il valore stesso dei ricavi.
Da questo squilibrio, nasce la risposta regolatoria. UEFA ha introdotto un tetto che limita al 70% dei ricavi la spesa dei club su stipendi, trasferimenti e commissioni agli agenti. La regola si applica formalmente solo alle squadre impegnate nelle competizioni europee, ma molte organizzazioni calcistiche la adottano comunque come riferimento, nella prospettiva di qualificarsi. In parallelo cresce la concentrazione anche sul fronte proprietario: i gruppi multi-club controllano oggi circa 400 società nel mondo, mentre alcuni campionati hanno adottato sistemi chiusi, senza promozioni e retrocessioni, sul modello nordamericano. Il tentativo più ambizioso in questa direzione, la Superlega europea, è stato invece respinto perché percepito come una minaccia al principio meritocratico su cui si fonda questo sport.
Un’accelerazione che stressa i calendari
La stessa spinta commerciale che ha concentrato i ricavi ha anche moltiplicato gli impegni sul campo. La Champions League si è allargata, da pochi anni è nata la Conference League, i Mondiali sono arrivati a 32 squadre nel 2025 e a 48 squadre nel 2026. Decisioni indirizzate ad accrescere il pubblico e il valore commerciale delle competizioni, ma con un effetto gravoso sui calendari dei giocatori. Maheta Molango, ex calciatore e amministratore delegato della Professional Footballers’ Association ha indicato tra 50 e 60 partite a stagione la soglia oltre la quale aumentano i rischi di infortunio e affaticamento: molti giocatori dei club di vertice la superano già oggi, tra impegni di squadra e nazionale.
Le tensioni attuali stanno modificando profondamente lo sport del calcio e ci pongono di fronte ad alcuni scenari possibili per il futuro:
Nel primo, i costi si stabilizzano ma l’élite si allontana: le regole UEFA riescono a contenere la spesa dei club senza fermare la crescita dei ricavi, il sistema diventa più sano nel complesso, ma un gruppo ristretto di squadre redditizie continua a staccarsi dal resto del campionato. Nel secondo, le leghe minori fanno fronte comune: per restare competitive di fronte a Champions League, Mondiale per club e Premier League, uniscono forze commerciali e calendari, invece di competere ciascuna per conto proprio. Nel terzo, sono i giocatori a imporre un limite: attraverso azioni collettive, regolamentazione o sentenze giudiziarie, il numero di partite viene vincolato e competizioni, come il Mondiale per club o la Nations League, vengono ridisegnate di conseguenza. Nel quarto, nasce un secondo prodotto: si afferma un formato di gioco più breve, pensato per lo streaming, sul modello di Kings League o Baller League. Non in sostituzione del calcio tradizionale, ma come prodotto parallelo capace di intercettare pubblico più giovane e nuovi spazi pubblicitari.
Nessuna di queste ipotesi è già scritta. Le scelte fatte oggi da club, leghe, federazioni e giocatori su costi, governance e calendario determineranno la direzione che potrebbe risultare predominante e se il calcio, nel restare lo sport più popolare al mondo, riuscirà a preservarsi anche come aperto e sostenibile per chi lo pratica.