Come narrare il valore degli intangibili

Prosegue il ciclo di interventi di Andrea Gasperini, responsabile del gruppo di lavoro “Mission Intangibles®” dell’Associazione Italiana degli Analisti e Consulenti Finanziari (AIAF).

La narrazione è una delle principali forme di comunicazione tra le persone, altrettanto importante è anche per le organizzazioni perseguire una forma di narrazione della propria storia di creazione del valore attraverso un idoneo strumento reporting che consente ai manager di comunicare in modo conciso e facile da comprendere come le attività aziendali generano un valore sostenibile ed accrescono i benefici anche per tutti gli stakeholder.

Chiediamo ad Andrea Gasperini (AIAF) come le aziende dovrebbero affrontare la narrazione dei loro intangibles.

“E’ importante assicurare credibilità alla storia che viene narrata, precisare le modalità attraverso le quali viene generato in modo esclusivo il valore, quali sono le basi per il profitto futuro ed enfatizzare e migliorare la sostenibilità e lo sviluppo dell’intera catena del valore.

Ogni azienda ha una propria, unica, storia di creazione del valore da narrare e, per quanto possa essere anche una bella storia, tuttavia se non è supportata dall’individuazione di adeguati indicatori, che possono avere un differente significato in relazione alle caratteristiche della storia stessa, spesso risulta non credibile”.

Quali accortezze si dovrebbero usare?

“Non esiste un metodo assoluto che consenta di misurare con precisione le storie e definire quali siano eccellenti: è quindi necessario, per migliorare la loro credibilità, renderle comprensibili per i valutatori (investitori di lungo termine e analisti finanziari). La credibilità di una storia dipende da una sua continua narrazione e dal confronto tra le variazioni nei contenuti che si sono verificati nel corso del tempo.

Uno tra i primi modelli che ha adottato un approccio strutturato per la narrazione del valore imputabile alle risorse intangibili che posso citare è lo Skandia Navigator di L.Edvinsson e M.S.Malone in Svezia.

L’architettura dello Skandia Navigator nella prima versione proposta nell’anno 1991 è semplice, ma nel contempo molto sofisticata. Il processo di creazione di valore è rappresentato in maniera olistica grazie alle interazioni tra cinque prospettive di interesse aziendale di natura essenzialmente intangibile, definite focus. L’obiettivo dello Skandia Navigator non è infatti solo quello di misurare le risorse intangibili, ma anche quello di consentire la “navigazione” tra le diverse prospettive in un’ottica evolutiva”.

Ci può dare qualche indicazione in più?

“La forma dello Skandia Navigator richiama quella di una casa, il cui tetto è rappresentato dal focus finanziario; quest’ultimo promana fondamentalmente dal bilancio d’esercizio e, come tale, contiene informazioni che riguardano principalmente il passato dell’azienda.

Questa prospettiva si concentra sul risvolto finanziario delle attività svolte. È in questa sede che le aziende definiscono gli obiettivi di lungo termine, quali la profittabilità e la crescita che devono essere conseguiti. Tale focus comprende l’insieme di azioni orientate alla creazione di valore in forma monetaria. Il processo di creazione di valore può essere più o meno lungo, ma deve comunque generare positivi flussi di liquidità per l’azienda.

Muovendosi verso le fondamenta della “casa”, si percorrono le “mura”, il focus clienti e il suo focus processi, entrambe queste prospettive rappresentano il presente dell’azienda: il primo focus include indicatori che si ritrovano nella sezione del capitale intellettuale denominata Capitale Relazionale.

Il focus clienti indica la capacità dell’organizzazione di soddisfare i bisogni dei suoi clienti grazie ai suoi servizi/prodotti. Tale capacità viene espressa, ad esempio, individuando quanta parte delle vendite è imputabile ai clienti acquisiti nel corso dell’ultimo anno, o valutando il grado di fedeltà dei clienti ed il volume di acquisti ripetuti che generano.

Il focus processi comprende larga parte degli indicatori che costituiscono il Capitale Strutturale e rende visibili i processi attuali che conducono alla creazione di servizi/prodotti che soddisfano i desideri dei clienti”.

La tecnologia sviluppata in azienda ha un ruolo nel modello?

“Si, il focus processi include anche il ruolo della tecnologia intesa come strumento di supporto alla creazione di valore, ovvero l’insieme di tutti i processi di supporto predisposti e utilizzati da un’organizzazione, quali i sistemi di IT, le reti, gli archivi e le procedure di lavoro. La gestione dei fattori appena menzionati è ovviamente fondamentale per un’impresa; ad esempio, la scelta di una tecnologia inadeguata può anche portare al fallimento aziendale”.

Arriviamo così alle fondamenta della “casa”?

“L’ultimo “blocco” è rappresentato dal focus del rinnovamento e sviluppo, che costituisce le fondamenta della casa e fa invece riferimento al futuro dell’impresa ed include informazioni relative all’attrattività del mercato, i prodotti e servizi, i partner strategici e le infrastrutture”.

E le risorse umane quale posizione occupano in questo modello?

“Il cuore del modello è rappresentato dalle risorse umane, le quali costituiscono la principale fonte di valore per una organizzazione.
E’ essenziale che i lavoratori siano soddisfatti delle loro condizioni di lavoro, in quanto la loro soddisfazione, innescando un circolo virtuoso, genera ulteriore soddisfazione nei clienti, dando luogo ad un aumento delle vendite ed un miglioramento dei risultati aziendali. Data l’importanza che le risorse umane ricoprono all’interno di ogni organizzazione, questa sezione viene intenzionalmente posizionata al centro del modello in quanto interagisce strettamente con tutte le altre dimensioni della casa”.

Paolo Brambilla