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Caruso, CFO Novartis: “Mettersi in gioco, sempre, e coltivare curiosità”
Flavio Caruso CFO di Novartis

Flavio Caruso, classe 1978, è uno dei più giovani CFO italiani. Dopo esperienze in Barilla, Louis Vitton, Moet&Hennessy, Bialetti, Whirlpool, dal 2016 fa parte del gruppo Novartis, prima in Sandoz poi in Novartis Farma dove è a capo della direzione Finance.

"Mettersi in gioco"

“Quando sono uscito dall'Università non avevo ben chiaro quale sarebbe stato il mio futuro nel mondo del lavoro  – dice ad Affaritaliani – anzi. Ma credo che sia fondamentale avere molta voglia di imparare, di mettersi in gioco. Spesso, soprattutto all’inizio di un percorso, non ci si deve fare troppe domande sul tipo di posizione lavorativa cui si vuole arrivare e nemmeno sull'inquadramento che si vuole raggiungere ma mettersi nelle condizioni di essere aperti a soluzioni diverse, avere curiosità, scegliere contesti lavorativi che permettono una crescita personale oltre che professionale. Ho vissuto in Turchia, in Svizzera, in Francia prima di tornare in Italia e certamente vivere all’estero permette di confrontarsi con realtà molto diverse dalla nostra, stimola la curiosità. Ecco, la curiosità è un elemento davvero fondamentale”.

Come cambia il ruolo del CFO in un’azienda come Novartis? Quali le sfide che si trova ad affrontare?  

“Prima di tutto vorrei dire che se sono in Novartis da 6 anni significa che qui si sta bene. Sono partito da una posizione junior. Novartis è un’azienda che permette una progressione in senso verticale, senz’altro, ma anche orizzontale. Permette una crescita personale che viaggia parallelamente a quella aziendale. E credo che questo sia molto importante. Le sfide oggi sono diverse, tutte importanti. Intanto mantenere la leadership di questo gruppo nel suo settore, avendo la consapevolezza che i nostri competitor ci guardano come benchmark. Per i prossimi mesi una sfida davvero cruciale sarà la capacità di affiancare il nostro Paese in un momento storico decisivo come questo, contribuire alla crescita a fronte anche di una fase espansiva come quella prevista dal Pnrr. Da questo punto di vista penso che sarà decisiva e cruciale la collaborazione tra pubblico e privato. Al tempo stesso, dare ancora più vigore ai segmenti di punta per noi quali quello dell’oncologia e delle patologie cardiovascolari per garantire sempre di più accesso alle cure e innovazione nelle terapie. Per noi è fondamentale investire sui nostri giovani, sui nostri talenti, in modo che garantiscano il futuro del Gruppo nei prossimi anni. Cito a questo proposito la bellissima esperienza di MIP Business Game: un contesto (insieme ad altre realtà imprenditoriali e non solo) dove 150 studenti internazionali si sono trovati a dover trovare delle soluzioni a grandi tematiche di salute pubblica proprio come se fossero in un ambiente di lavoro, dovendo dare soluzioni ed idee innovative. È stata una bellissima esperienza, sia per aver potuto contribuire alla crescita di questi ragazzi che hanno avuto una prova tangibile di cosa significhi doversi cimentare con un ambiente a tutti gli effetti lavorativo, sia per noi che abbiamo colto la loro energia e le loro idee. Questo scambio tra Università e mondo del lavoro è vitale e decisivo. L’altro tema fondamentale è quello della sostenibilità. Stiamo lavorando per avere sempre più un impatto sostenibile, sia all’interno dell’azienda che all’esterno. Sarà una sfida cruciale nei prossimi mesi e nei prossimi anni".

La pandemia

Dalla pandemia siamo entrati in una fase di endemia, cosa abbiamo imparato e cosa dobbiamo temere?

“Sono stati due anni difficilissimi e ancora dobbiamo uscirne, ma grazie ai progressi della scienza possiamo guardare al futuro in modo positivo. Ma grazie ai progressi della scienza possiamo guardare al futuro in modo positivo. Da un punto di vista di evoluzione digitale ad esempio c'è stata un'accelerazione fortissima. Non serve più viaggiare ovunque nel mondo per una riunione o un meeting, possiamo semplificare le cose sia a vantaggio delle persone che dell’ambiente. Per esempio Novartis ha da subito deciso di lasciare scegliere alle proprie lavoratrici e lavoratori la modalità di lavoro che preferivano. Questa trasformazione ha anche impattato il modo in cui ci interfacciamo con i nostri stakeholder. Abbiamo preso più confidenza con le nuove tecnologie, con l’intelligenza artificiale, stiamo migliorando i processi interni. Il mio unico timore sta nel rischio di cadere da un estremo all’altro e pensare che la tecnologia sia tutto. No, le persone hanno anche bisogno di contatto, di sguardi, di presenza. Ma sono ottimista in questo senso, abbiamo imparato che da soli non possiamo nulla”.

 

 

 

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