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Covid19: il cigno nero del crisis management.Ovvero la comunicazione di crisi

Intervista a Viviana Poletti 
Senior Advisor Reputation & Crisis Management

Cara Viviana, da anni ti occupi di situazioni di crisi, nei più diversi contesti. Quando eri alla Hill+Knowlton Strategies eri il supporto più importante ad aziende e associazioni industriali di diverse dimensioni e di molteplici settori (food&beverage, industriale, farma, servizi, trasporti, energia, banche-assicurazioni). Ora che sei un consulente indipendente, ti saresti mai aspettata di dover incrociare un tema complesso e impegnativo come quello dell’emergenza Covid-19? Come l’hai affrontato?

“Nell’emergenza Covid-19 (non ancora finita, è bene ricordarlo) per prima cosa si è confermata la crucialità dei linguaggi e delle fonti nella comunicazione di crisi. Di fronte a un evento che può avere conseguenze sulla salute e stabilità economica delle persone, che mette a repentaglio il loro futuro, dove c’è una percezione di rischio altissimo, la gestione del fattore emotivo è centrale.

Viviana PolettiViviana Poletti

La comunicazione per rassicurare e contrastare la paura deve usare leve emotive e non solo razionali, agire su entrambi i livelli. L’informazione deve essere, prima di tutto, credibile sia che si tratti di media, istituzioni o esperti e qui le fonti sono essenziali. Abbiamo visto come sia stato premiato chi ha fornito informazione di qualità, chi ha contrastato le fake news.”

Come hai fatto a destreggiarti in mezzo a tutti questi esperti, veri o presunti tali, che dichiaravano tutto e il contrario di tutto?

“Proprio il ruolo che hanno avuto virologi, epidemiologi, medici ha confermato quello che nel crisis management è il ruolo delle “terze parti”, ovvero personalità super partes, competenti nella materia di cui si dibatte, che intervengono pubblicamente. In questo caso si tratta di un’epidemia virale ma lo stesso vale nel caso di emissioni ritenute nocive in aria e acqua (pensate all’Ilva), agli effetti di nuove tecnologie (pensate al 5G), a ingredienti alimentari messi sotto accusa (il caso dell’olio di palma e il dibattito sugli OGM). A patto che questi esperti siano riconosciuti come credibili dal largo pubblico e bravi comunicatori (o aiutati ad esserlo), capaci di spiegare in modo semplice e chiaro, usando anche tecniche di “public speaking efficace”: metafore, similitudini, esempi e percorsi di narrazione. Gli argomenti scientifici possono essere meglio compresi se visualizzati: video e infografiche sono fruibili e immediati. Anche quando non parliamo di scienza la componente “visual” ha un ruolo essenziale nel creare allarme ma, nello stesso tempo, può essere usata per rassicurare. Così il tono e il linguaggio se sintonizzati con il bisogno di chi sta ascoltando, pesando ogni singola parola e con storie che alla retorica preferiscano l’empatia.”

Come si sono comportati i media in Italia?

“Il secondo aspetto è comprendere come si muovono i media nella crisi e come bisogna confrontarsi. Nell’emergenza Covid-19 i media sono stati accusati di aver minimizzato in una certa fase (ricordate “morire con o per coronavirus?”) e di aver creato allarme in altri momenti, di aver rincorso lo scoop giornaliero o invece di aver agito da “servizio pubblico”. Bisogna ricordare che i media sono innanzitutto un “prodotto” il cui “core” sono le notizie, quindi sopravvivono solo se hanno contenuti interessanti per il loro pubblico, se conquistano nuovi lettori o telespettatori, in una dinamica di mercato da cui consegue una naturale e costante competizione. Tutte le scelte fatte, dai titoli urlati, alle lacrime della conduttrice in studio, al tentativo di un’informazione equilibrata o un approfondimento di qualità, derivano da questo. Comprenderlo non rende le cose facili, il confronto con i media è uno degli aspetti più complessi nella crisi per il suo impatto reputazionale ma permette di elaborare una strategia di comunicazione più efficace e sintonizzata.”

Che cosa pensi in particolare della comunicazione istituzionale?

“Avere una sola voce nella crisi è il terzo elemento centrale, come ha dimostrato l’effetto negativo creato dalla frammentazione e non allineamento della comunicazione istituzionale in questa emergenza, dal moltiplicarsi di conferenze stampa regionali e centrali, dal sovrapporsi di dichiarazioni a volte contraddittorie. Le spokesperson di crisi, le uniche autorizzate a parlare e idealmente non più di 1 o 2, devono essere definite in anticipo. Vanno allenate in tempo di “quiete” attraverso training mirati ad affrontare i media in situazioni critiche (cosa diversa dal farlo in situazioni “normali”) e gestire in modo efficace interviste e incontri stampa per i quali occorre una preparazione specifica in termini di tono, messaggi e Q&A”.

C’è qualche altro aspetto che desideri sottolineare?

“Sì, c’è un quarto aspetto, non meno importante: è la relazione con gli stakeholder che come non mai in questa crisi si è rivelato un fattore cruciale sia a livello istituzionale che di territorio. Molti Sindaci, ad esempio, hanno chiesto alle aziende che avevano unità produttive nei loro confini rassicurazioni sulla sicurezza dei dipendenti, domanda che veniva a loro rivolta dalle famiglie e dalla comunità. Interi settori produttivi hanno dovuto confrontarsi, a volte aspramente, con istituzioni regionali e centrali. Senza dimenticare i dipendenti verso i quali, in un momento di grande distanza fisica, la comunicazione interna ha avuto il compito non solo di informare ma anche motivare e tenere coesa l’organizzazione. Si è confermata quindi, una delle “regole d’oro” del crisis management: conoscere e mappare gli stakeholder identificando per ognuno una specifica strategia di comunicazione (messaggi, canali, azioni)”.

Gestiremo le crisi in futuro in un modo diverso?

“Questa è la domanda che in queste settimane molti si sono fatti: quali sono le “lessons learned” per il crisis management e la crisis communication? Dopo un evento che nessuno aveva previsto ha senso continuare a pensare ai piani di preparazione come è stato sino ad oggi?

“Non c’è in nessuna parte del mondo un Manuale per il lockdown, per la chiusura totale di un Paese, non si studia da nessuna parte” ha affermato il Ministro Di Maio nel pieno della fase 1. Certo, non si può prevedere tutto, il "cigno nero" esiste, l’abbiamo visto, ma anche “cigni grigi” che escono dalle griglie del risk assessment più accurato. Si può dire che questa crisi è stato uno stress test per le procedure di crisi: per chi le aveva e le ha testate sull’impensabile e per chi le ha dovute improvvisare comprendendo, forse, come sarebbe stato utile essersi preparati prima.

Ma anche un evento critico inaspettato si può affrontare se si è costruito dentro un’azienda il mindset giusto. I piani di preparazione alla crisi delineano procedure e processi di reazione e decisione, allenano i manager attraverso simulazioni di casi che non hanno mai fronteggiato, più del “cosa” radicano la capacità del “come”. Quindi la risposta è sì, i piani di preparazione alla crisi servono perché dotano le organizzazioni di un metodo che le rende più resilienti, le fa reagire con estrema velocità e flessibilità in qualsiasi scenario, anche il più inaspettato”.

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