Roma, 9 giu. (Labitalia) - Spinta all’innovazione e resistenza al cambiamento, forze contrastanti che coesistono in azienda; come favorire la prima e superare la seconda per cogliere appieno i vantaggi della leadership diffusa? Per favorirne la diffusione il 53% delle organizzazioni afferma di attuare percorsi di sviluppo dei talenti e delle key people e di adottare sistemi e processi che consentono approcci più agili in azienda (48%). Tra le opzioni meno indicate troviamo la destrutturazione gerarchica del lavoro. Eppure, tra i due principali freni alla diffusione della leadership si riscontrano proprio la resistenza al cambiamento con una ricorrenza del 56% e la visione gerarchica dell’organizzazione con un 45%. Questi sono alcuni tra i primi dati italiani della survey 'Leadership Spread Observatory' realizzata da Cegos, tra i principali player del Learning & Development. L’indagine ha coinvolto oltre 600 aziende tra Italia, Spagna, Svizzera, Portogallo e Uk; di queste 200 provenivano da un contesto nazionale, con rispondenti in prevalenza di area Hr. Rispetto alla capacità dei manager di far crescere le competenze di leadership dei propri collaboratori, solo il 27% dei rispondenti ritiene che siano effettivamente in grado di sostenerne lo sviluppo, rivelando un apprezzamento solo parziale della capacità di mettere in pratica questa abilità manageriale.“Cosa impedisce a un’azienda di lavorare sulla creazione di un’organizzazione meno gerarchica e sulla predisposizione di un ambiente maggiormente generativo di cambiamento? È davvero il manager la persona chiave per la spinta all’accrescimento della leadership interna? Quali strumenti potrebbero supportarlo in questo? Il potenziamento delle soft skill si conferma il perno su cui le aziende scelgono di poggiare la propria strategia formativa, anche per garantire la diffusione di logiche di leadership. La leadership non è qualcosa di innato, ma, al contrario, una competenza che deve essere aggiornata e sviluppata a diversi livelli, a beneficio dell’intera organizzazione. È un fattore sul quale sempre più si gioca la competitività complessiva. Spetta ai vertici aziendali, comunque, l’onere di potenziarla e allenarla, nella consapevolezza di quanto sia importante valorizzare il contributo individuale, le diversità e favorire impegno e fiducia nelle persone, affinché colgano le sfide come opportunità”, commenta Emanuele Castellani, Ceo di Cegos Italy & Cegos Apac.In termini formativi, infatti, il potenziamento delle competenze soft ha un’incidenza del 59% e risulta quindi essenziale per incrementare le capacità di leadership in una logica diffusa. Subito a seguire, con il 40% delle ricorrenze, lo sviluppo di competenze che favoriscono la spinta innovativa. I temi legati al mindset e allo sviluppo di attitudini individuali sono strategici, ma meno centrali (32% e 29%). Le 7 competenze chiave di leadership - identificate dagli studi internazionali Cegos - sono, inoltre, riscontrate con un’incidenza simile nelle organizzazioni: spicca l’innovazione (55%), seguita da agilità, autenticità e umanizzazione - tutte intorno al 50%, mentre umiltà e neuroleadership mostrano una minor frequenza (39% e 24%).“Sebbene persistano alcuni elementi di resistenza - avverte Castellani - i leader dimostrano, però, di aver accolto le sfide dell'autenticità e dell'umanizzazione. In un ambiente in continua evoluzione, nuove esigenze possono verificarsi in qualsiasi momento, perciò i leader devono essere aperti e pronti a cambiare le abitudini consolidate; inoltre, l’innovazione e la creatività possono emergere a tutti i livelli di un’organizzazione". "È davvero necessaria una cultura aziendale basata su una vera apertura all’altro, che consideri idee e punti di vista diversi e sulla fiducia, che incoraggi i collaboratori ad assumersi le proprie responsabilità, secondo la propria sfera di competenza, e a prendere decisioni. In questo senso, e promuovendo la diffusione di questa competenza, un capo diventa un leader di leader e può, così, costruire una struttura organizzativa più solida per affrontare l’incertezza”, conclude.

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